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关于企业运营的核心要素,砖家们有很多观点,有如战略、管控、业务流程的,有如核心竞争力、企业文化的,如此等等~。
但对于大部分企业实际经营者来说,更接地气的总结——关系企业运营好坏的核心要素无非有三:产品、销售和管理。
产品决定你卖什么,有多少利润空间;销售决定你卖的好不好,到底能产生多少销售收入;管理决定你是否能高效的完成产品开发及销售任务,决定企业整体的效率和成本。而这三项中,对于大部分创业公司而言,前二项定生死,后一项定空间。
我们用这三项去评估一家公司或者企业,对其运作情况做出判断基本可以八九不离十了。那么谈到具体评估,各个要素又有没有核心的指标或者参考?
以下以创业公司作为探讨的主要对象,参考《浅思(一)—— 生意的本质》的部分观点——
关于产品
首先,我们尽量选择本身自带流量的产品,何谓自带流量?
在竞争激烈的成熟市场中,代理或者开发具有竞争优势的产品,至少要处于同类产品的上游,最好已被用户熟知或者至少有一定的用户基础。不要轻信的所谓前景——没有几个创业者可以从容的熬过三年五年的漫长寒冬等到春暖花开;也不要轻信所谓的利润空间——卖不出去的东西,再大的空间也没有意义。
在新兴的市场中,首先潜在用户基数已经达到足够的量级,不需要等待漫长的客户教育和培养过程,而后选择需求已经出现但没有完全满足的或者已有满足但体验不足的区段,为之匹配对应产品。
此二者有其一,可谓自带流量。自带流量则事半功倍,大幅降低销售难度,反之亦然。
其次,我们尽量选择毛利率足够高的产品,高不是指脱离市场行情的一厢情愿,是在合理定价情况下保有足够的利润(一般建议毛利润不低于50%,后续如果关于产品定价展开讨论再细说)。唯有利润足够才能活下去,才能挣到钱。
关于销售
此处按大部分企业的实际情况,以狭义的“销售团队”定义为“销售”展开阐述(不讨论广告营销、网红带货等的其它情形,但是底层逻辑其实基本一致),以便简化逻辑。有产品没销售,一切都扯淡!这也是很多活下来的小公司,老板就是销售的先天优势(后续也可能会成为更进一步的掣肘,如展开留给后续再讨论)。
唯有销售强势,才能弥补产品的缺陷或者发挥产品的优势。销售的核心是销售团队的构建——毕竟单兵再强也干不赢一支部队;团队构建的核心是体系的搭建,唯有体系才能正规化——绝大部分情况游击队也干不过正规军。那如何才能正规化、体系化乃至构建一个强力的销售团队?
首先,岗位、薪酬、考勤、KPI、嘉奖晋升自不可少——赏罚不明,军令不行,甚至招兵买马都是问题。所以,第一步建立绩效体系,减少主观判断,尽量保证兄弟们付出和回报的合理与公平!
其次,培训亦不可缺——没有日常操练,哪来上阵杀敌?系统化的培训是销售快速成长的关键,老带新也是一种方式,但是过于山寨化,更多时候不是上中上的选择,而是不得不的选择,这种方式的优缺点一目了然,不在赘述。关于销售的系统培训,其实也并非难事,究其核心主要从三个方面展开,即:产品、客户和技巧。产品,了解你卖什么?客户,了解你卖给谁?技巧,让你产品和客户尽优匹配,早日达成交易。——如此而已。以此类推亦可再细分展开,譬如产品的卖点、客户的痛点、销售过程各个阶段的常用手段等等~
关于管理
管理本身对于大部分初创公司或者企业早期阶段的大部分时间都没那么至关重要。尤其人少的时候,过于强调法治,甚至有点脱裤子放屁的意味。明明一杯咖啡一顿饭,一次情感建联就能解决的问题,干嘛非得上纲上线?
但随着规模的扩大,感情维系很快就会力不从心,且不说精力是否跟的上,情感自带的主观属性,让人理解经常千人千面,很难保证一致的合理性和公平性,最基本的合理、公平无法一致的时候,嫌隙、猜忌、矛盾就会源源不断,大量的内耗会极大的降低作战的效率。
所以,即便是规模尚小的时候,企业仍然需要基本的原则,需要建立底线并固守,当规模的发展时,加以细化补充,一点去完善整体的体系和制度——为来日方长留下足够的想象空间。
管理的动机在于提升效率与降低成本。
管理的精要在于合理与公平。
切不可为了管理而管理,更不可为了满足领导的权欲而管理——虽然这是大部分企业最常见的毛病!
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