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如何快速打造高效团队?你应该了解的五大核心要素
2020-04-23 07:30:00


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Facebook 创始人扎克伯克曾说:“作为一个想创造些什么出来的创业者来说,真正需要的是一个优秀的团队。我把所有的时间都花在了创建团队上。


优秀的团队是打造出来的,而不是天生的,它不仅需要出色的领导来带领,更要有美好的愿景做诱导,还需要明确的奋斗目标与最恰当的人员组成等等。


而团队管理的根本就是为了能够顺利的达成我们的既定目标。众多的管理方法里,我觉得TOPIC是相对系统和成熟的模型。


具体来说,要打造一支高执行的优秀团队,需要具备五个因素:


Trust——建立信任


Objective——目标导向


Process——管理流程


Commitment——共同承诺


Communication——高效沟通

建立信任



信任其实更多是气氛的问题,如果整个团队非常和睦,彼此信任,那么他的整体工作气氛就会很好,员工们就会有一个工作的判断标准。


试想一下,你可以通过自己的判断,比如1-10分,对你所在的团队做出一个分值的判定:


判断团队的目标性强不强,如果不强你打几分?管理流程行不行,有没有出现管理的混乱,奖罚不明确、领导偏心等问题,而这些都是管理上存在的问题。


通过这五个指标去找公司存在的问题,一旦有了分值就会有个轻重缓急。


那么提到这几个指标,我们来说说怎么样来建立信任,首先来给三个方向:


1、言行一致


无论是公司的老板、高管、基层或是执行,一定要言行一致才能够建立信任。


例如今年公司准备拿出10%的利润作为年底分红,给几个骨干的员工和领导,到年底之后很多人眼巴巴的来盯着这个钱,因为你承诺了。


最后一看今年公司利润还不如去年,很有可能老板就很心疼,分这么多,好几十万,可能会不做,但是作为管理者,一旦说出去的话没有执行,那么就出现了信任危机。所以不要乱承诺,说出去的话要实现。


2、共赢思维


一般来说,虽然赔钱是老板的,但大头儿的利益也是老板赚的,老板只会找高管或合伙人共赢。


理论上来说,管理层和执行层需要形成共赢的思维,你要和员工站在一起的,形成利益共同体。


你不要教导你的员工,除非你是大公司例如华为或腾讯,华为能够给员工分股份,而对于中小型企业,你一定要把他们的利益和自身的利益绑定在一起,这伙人才能有和老板提条件的资本。


如果有矛盾,最好的调和办法是让他们找一个共同的目标。


3、公开透明


关于所有的奖罚都应该是公开透明,这一点很容易理解,千万不要私下解决,在公司里就需要公开解决,作为管理者,当你管理的人越少时,公开透明越不需要。


当你管理几十人上百人,如果做不到公开透明,就会出现胡思乱想,尤其是跨部门管理的时候。

目标导向



在目标制定的时候,我们习惯于先定业绩,再定核心的KPI,成交率、复购率、客单价,然后线索量又是谁来负责,他需要多少个展现和点击,然后分解到每个人头上等工作。


权力责任和利益的分配要符合smart原则,但凡制定目标的基本上都会用到这个原则,这样制定的目标是基于时间的、可实现的、具体的、有参照的并且与业务具有较强相关性的。


我们举个简单的例子,如果是按营销的目标来说,我要在2020年完成1000w业绩,同比增长15%。其中新开700,复购150,转介绍150,这是一个目标。


这点提醒大家,未来我们可能会成为这个制定目标的人,制定完目标后就会有个传达的过程。你需要传达给员工的是,他们完成这个目标的要求,预算是什么,在布置工作的时候,如果没有一个符合原则的目标是很难落地执行的。


另外一个叫做“挖掘目标背后的意义”,比如公司需要一个录制抖音的人,最好一周内能够出15个短视频内容,并且该员工负责视频的策划和编辑,那么对于他来说,接受目标可能是传达给他的15个视频,但是你要告诉他最终目标是要有50条线索,你要告诉他这50个线索背后的意义,这些线索的目的是为了品牌传播,实现成交。


所以你要挖掘目标背后的意义,同样这也是员工的自我修养,让员工们知道这样的目标对于现存的工作有哪些帮助,这样的好处是在布置工作的时候更流畅,减少返工,节约时间提高效率。


最后是目标的团队共识,这一点更容易理解,我相信很多人都会困扰,每个月定的目标没有任何参与感,因为整体的目标在那摆着,做不做貌似都与我无关。只有当制定的目标取得了全队共识的时候,所有人都会有参与感。


如果有员工不断去问主管这个月制定的任务完成度有多少,那么就说明目标取得了团队共识。真正好的团队,作为一个管理,是需要每个人都以一个最好的状态共同完成这个目标。

管理流程



管理流程分成了做好计划、分工执行、复盘优化三个部分,我们依次来了解。


1、做好计划


假如做美妆行业,我需要把复购和转介绍分开,把转介绍又分成了“被动”和“经销商”,这就是制定计划;具体事项又有具体完成的目标,这是做好计划。


2、分工执行


再好的计划都不能做到面面俱到,所以分工执行很重要,首先新品开发是由讲师来负责,由销售部执行,把所有的工作细节分工到每个人,这一块需要开会分配每个人的工作,如果是一个大的项目,那么每个人都需要知道其他人的工作内容。


3、复盘优化


现在我们每一次活动后都需要复盘。复盘优化之后,要形成一个循环。


因为很多活动结束后的复盘做的很到位,但复盘后的计划可能制定的不好,这是很多公司的通病。


比如一个促销活动结束,拿到所有的数据后无非是干得好加钱,干的不好的批评,然后就没有然后了。


那你下一个阶段的工作是不是该出一个更好的计划,这一点很多公司衔接的不够好。


共同承诺



首先是营造团队文化的建设。团建最简单就是犒劳,也就是请客吃饭,我们也可以选择其他团建方式,例如运动、公司内部健身、集体户外游戏等,其实这也是一种文化,文化就是一个凝聚团队的方向。


共同承诺就是让我们心往一处想,力往一处使,让员工朝着一个方向努力。我们需要注重前期的铺垫,分解完目标之后要充分沟通任务,尤其在开启重大决策时候,当你做了高管以后,你要考虑,为什么要做这件事?做了有什么收益?不做会有什么风险?


所以我们需要讨论,如果都同意了,那么一起努力,如果有不同意,那么我们可以进行民主投票,让反对者觉得如果大部分投票都是同意,那么愿意主动接受这个结果并随之改变,再进行持续的跟踪与激励即可。


高效沟通



高效沟通分三个阶段,有话不愿意说、有话直说和有话好好说。如果很多人是有想法,对公司的经营和管理有一己之见,但是想到不是自己的事情就不说了,这种是最糟糕的。


如果整个团队没有建立一个良性沟通的环境,就会出现“事不关己高高挂起”,而且还会出现很多马后炮。这样的话会对整个团队都很不利。


另外一个叫有话直说,这对于在中国的面子社会,很多人不愿意当面说,要鼓励自己的员工有话直说,最后为了这件事更好,而不是为了任何人。


明明看到你犯错不说,最后还是公司业绩吃亏,大家都吃亏。这一点鼓励大家做到,但是如果是有话好好说,这样的如果认为自己情商不高,有话好好说只需要把话反过来,不要“我认为”,而是“你觉得”,这样的谈话效果就会更好。


有话直说的前提是基于共赢思维,我们把人分为“对事不对人”和“对人不对事”,这里推荐大家几本书《关键对话》和《非暴力沟通》这两本书,一定可以帮助大家如何学会有话好好说。


作为管理者,我们需要做到的是将这些理论知识与实际操作完美融合,只有坚持不断地总结经验,再将这些宝贵经验运用到管理团队的实际问题上,逐步解决每一环节存在的疑问,你才能成为一个真正优秀的营销总监。


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