在上周的《只需四个步骤，教你轻松制定一份完整的年度营销计划》中我们谈到了如何高效地制定出一份成功的年度4大规划事件，正值一年一度制定营销计划并述职的时间，无论是平日里风度翩翩的营销总监还是雅人深致的总经理都势必要向董事会或老板们一个明确的交待。营销难，营销计划制定更难，在分析完制定思路后，还需要对营销市场有一个透彻清楚的认知。

如何写出一份完整的营销计划？今天我们不卖关子，5000字精华帖，实操内容在线放送，教您快速掌握营销计划制定与管理技巧， 从方向到执行的深入解析，解决管理上的疑难杂症，各位看官，您往下看！

认真提醒：文末有重磅彩蛋！

首先呢，当我们去制定目标的时候，最核心的就是业绩和利润率，因为有了业绩和利润率，我们就可以算出来有多少利润，然后利用“业绩-利润“算出成本。虽然2019年已经到了年底，你可能最终的年度总业绩还没有完成，但是八九不离十是可以算出一个大概数值的。

由于1月至11月份的数据是完整的，老板一定会问你：2020年想干多少钱？那么这时候就有个方法，叫同比和环比。我们都知道，在制定目标的时候我们尽可能想要得到一个合适的目标，目标如果制定的不合理，大概率你的执行也会出现问题。

一般来说，我们要先考虑公司规模，如果你的公司是一个初创公司，一年的业绩可能也就一两百万或三五百万（虽然这听起来已经很多了，但是要分行业），那么根据公司规模来判断你的目标制定的增长空间，比如说你今年刚成立，做了50万的业绩，那么你完全可以定个150万的目标，大概率明年能够完成，哪怕你翻了300%，但是你的总基数可能增加了100万。一年的业绩就多增加100万，更何况是一个月呢。因此在制定公司目标时，要根据公司规模制定出一个合理的目标。

第二个是行业规律，比如说我经营的是个金融公司，2018年年底制定2019年的营销计划时，我会预判到2019年可能遇到的诸多问题，那么可能业绩增长的幅度，哪怕说业绩增长10%我都可以接受。但是如果说我是在2017年底制定2018年的目标时，那么我可能会增加百分之百。

这个例子是要告诉大家，根据你现在的整个行业处在一个什么样的情况下，考虑公司的规模情况包括市场占有率以及行业规律，除此之外还要进行竞争对手分析和团队能力分析综合判断以上要素。

理论上来说，你的公司已经稳定地经营了三五年，大概率是不会超过30%的，但是也会有意外情况发生，比如你的老板会定一个100%的提升目标，比如说我现在已经有2000万的业绩，明年老板想定5000万，但是前提明年是有资本的进入，我可能从这个广告费用上，或者说从整体的成本上进行翻倍（例如说马上可以拿到一个1000万美金的融资等），那么我可以马上去定一个翻倍甚至是翻几倍的目标。

一个目标是不确定的，我们需要依据公司情况和团队能力以及分析整个行业、竞争对手的情况，制定出一份综合完整的营销目标。关于业绩比例，如果是比较求稳，你可以定在20%~50%；但如果你的公司处在高速发展，那么你可以定50%，甚至可以定200%的业绩增长。

利润率我们又该如何制定？我们知道成本的支出，在之前的文章中讲到有产品、营销、经营这三大块，那么利润率问题其实就是反推你今年存在的问题。因为我们是在做规划，假设你今年的利润率有30%，你希望同样提升30%的业绩，今年是1000万的业绩，也就是说明年会有1300万，那么相对应的如果按正常的比例去提升，可能也就390万的利润，相对应成本的话可能会有800多万的成本。

什么叫反推呢？也就是说你现在来判断公司的整体工资水平，是处于整个行业的高or低。如果你觉得还可以，需要控制我的成本增加和利润，那么你可以从整体的员工工资上去找答案，或者是从产品层面，判断今年在产品和营销，包括经营方面的投入说白了是加大还是减小。最后能够找出一个比例，这是我们说的目标的制定。

业绩的制定要做到依据数据。什么是数据依据？我们举个栗子哈，假设2019年我们已经有了一个完整的数据，每个月的业绩分产品一览无遗。现在公司有五款产品，1至12月份的数据也都已经有了，然后你可以根据数据在下面插入一行。

如果说你想业绩的增长是30%，就可以用原数据乘以1.3，按照平均值来进行一个乘法即可。然后开始分析淡旺季，如果按照这样的数据去制定，那么到了下半年是旺季，尤其是到了年底的这几天，第四季度的三个月业绩是最高的，我们又该怎样去制定呢？

不妨这样，第一个季度不增加，还是和去年一样差不多；第二季度开始招人，然后相对应的按照20%的增长来进行规划；到了下半年整体发力，这时候第二季度招到的这些人的能力开始显现，可能业绩增幅达到3.2或者3.25，毕竟每年的总目标还是有的。

在制定目标时，第一步，制定出提升的比例，比如我年度业绩想增加10%、20%或是30%，无论多少，都可以根据我们刚刚提到的这些方法，除此之外你还需要和老板协商，商榷完成后得出一个比例，根据多种因素去判断，与老板沟通制定出一个增长的比例。

第二步，先按照平均值将年度目标按照产品分解到每月（例如去年完成了1000万业绩，产品一完成了200万；产品二，300万；产品三，100万；产品四，150万；产品五，350万）。然后再进行产品目标的规划，你的总目标是1200万，现在多出200万。那么产品一就变成了230万，产品二变成350万，产品三依然是100万（考虑到该产品不是公司的重点产品），产品四240万，这是一种分法，说白了就是先按照产品把2020年的目标分解出来。

这其中的分解方式有三种，一种是相对平均地分配，完善细节。就是针对公司目前发展稳定，明年也不想有特别大的变化，那么你就可以从人员的效率工作能力和整体的目标增涨等渠道转化率从各项数字指标上完善细节，做一些提升。比如要求以前成交率是10%，现在做到12%，今天的整体成交率是什么样等等，这样相对来说进行平均分配。

第二种分解方式是现有业务的集中分配。如图示，去年的产品有五个，而且各自目标已经有了，由于产品三不是公司重点业务，因此今年不做了，砍掉产品三。在现存的四个产品中，我重点推广产品五，我把产品五玩命推，给它分配600万的业绩，然后剩下的这三个产品分配剩下的600万，比如说产品4是200万，产品2是150万，产品1是250万。

这种叫公司业务转型，当你发现有些产品收益甚微，那么你可以干脆选择放弃，然后把现有的产品进行重点的规划，集中人和力做更有价值、更能产出的产品。做到精准取舍，实现业务转型。

另外一种方法叫新业务构成，比如在不砍产品的情况下，公司仍保存五个产品，但是这时候，我要增加一个产品6，那么其他五个产品基本上都会保持一个稍微的增长。对于产品6，可以分配100万或150万，而其他五个产品加起来可能只有110万。原有的五个产品对整体的业绩贡献稍微提升一点点，然后我可以依靠一个新产品来带动整体业绩提升，这就叫新兴业务的构成。

关于开发新产品这里再多说几句，如果你是个新公司，而现阶段正处在高速发展阶段，那么个人建议你做业务集中分配，这时候你的资源少人员少，如果产品多了，反而会增加你的负累，还不如说一心一意把产品做起来，提高业绩和利润。

而如果公司属于相对稳定型，现有业务较为稳定，那么只需要稳定增长即可，整个团队完善细节，平时多做一些人员培训，再打一打鸡血鼓舞斗志，保持住一个稳定的状态。而如果你所处的公司经营方面出现了问题，那么就需要寻找新的产品或者新的业务来弥补缺失的增长点。

以上三种方法可以同时应用，比如新业务构成可以应用平均分配求稳，保持现有业务的稳定性，然后新增一个团队做新业务，另外你也可以砍掉一部分业务集中剩余业务同时开展新产品，两两结合，多方面去应用，这个目标就是教大家将年度目标按照产品来进行分解到每个月。分解之后，你要考虑到每一个产品的实际情况，一定是结合着我们以往的数据，做有数据支撑的目标的制定。

关于淡旺季的问题，一定要学会控制节奏。制定出每个月的重点工作，在分解目标完成之后，虽然说可能会有一些业绩的支撑，但其实对于大多数人而言还是没有规划的，只能拍脑门儿。

在策划目标的过程中必须要按照年、季、月制定出三件大事件，厚昌学院明年的三件大事件就是“推出一个新产品完成200万业绩”、“整体培养市场部能力，转化力提升到XX%”、“组建一个营销团队”。

同样每个季度也会有三件大事，比如说前三个季度产品6的新品研发，这是一件至关重要的大事件，因为如果新产品研发不出来，我们后面就没办法进行。

同理，每个月也会有三件大事件，例如12月份的“双12”活动、6月份的“6·18”、9月份的周年庆、3月份的线下活动等。这个我们称之为节奏的控制。这个我相信各位大佬应该一定有收获。

对于很多营销总监尤其是在制定一个相对来说比较长远的目标时，例如要订半年目标或是整年目标，很多时候你会发现自己是脱节的，归根结底就是你找不到那个“把手”，管理起来倍感吃力。

而现在我们制定营销目标时，每个月的几件大事件其实就是你的把手，它决定着这个月的主要任务。有了这个把手你就可以去抓住整个方向和整个节奏，把握住整体的控制。

制定每个月的工作重点就是年度，季度，月份都会有的“大事儿”，但理论上不会超过三件。因为我们在执行的过程当中，如果没有这个把手，就会很容易跑偏。

强调一点，如果我们被每天的重复性的机械工作所困扰，那么作为一个执行岗其实理论上来说是可以理解的，但是如果说你是一个营销总监，每天都还在做一些特别基础的执行，或者说是做那些看似平凡的事情，那么一定是错误的。

“把手儿”可以叫带节奏，无论是身经百战的营销总监还是初来乍到的营销小白，当我们在复盘某个月状态很差的原因时，大概率都是因为没有主导整个事情的推进。

比如说公司的人没有一个共同的目标，尤其是中层管理或者底层的人一旦没有大目标带着，所有人就会开始盯着自己的小目标，当他们关注自己小目标时，那么团队基本上就散掉了，公司便没有了凝聚力，整体的团队气氛和完成的最终结果一定不是特别好；但如果你作为头部负责整体在推进一件大的事情时，那么业绩提升就会非常快，团队目标感很强，这些都是血泪般的教训。

一旦我们形成了完整的规划后，就要付诸于实践。利用Excel，把每个月重要的事情做成一个表格，例如“2020年某公司每月重大事件规划表”，什么事按照月份、事项分类。月份可以制定如“喜迎春节”活动、年中大促等；如果是做培训课程业务的可以推广某课程开课或者新产品，还可以发展n个经销商等，这些你来定，但是你需要做出这样的计划表，这样每次都会有一个方向不断地提醒着你。

这个表不是说必须要等到年底做完之后再定，或者是一年不变，可以说每个季度或者每个月都有可能会改变的，因为规划始终是规划，规划出来一个问题，比如说在规划到2020年九月份我要完成一个什么大事件，但是当发现前几个月条件不具备，那九月份的计划就需要重新调整和优化，这个大事件规划表就是按照月份进行完每个重点工作之后要做的表，而且是可优化的。

那么到这里，我们就基本上已经把年度的目标分解完了。

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