作者：郑云帆

由新经销主办的 《数字化新基建 · 2020（第三届）中国快消品大会》于8.24-8.26在上海富悦大酒店盛大举办！本次盛会吸引了3000名行业内的经销商、厂家和互联网企业等众多快消业内人士从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。

以下内容是惠合科技创始人郑云帆先生，在平行论坛“数字科技如何驱动企业增长”的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。

基于快消品零售行业的数字化新基建，我认为核心要从交易方式、物流方式，营销方式三个方面做数字化新基建。

快消品是一个体量庞大的市场，大部分销售是在线下，但是对于这个数字可能在过去很少接触到，每年快消品各个品牌在渠道端的营销费用投入，或者消费费用的投入是非常巨大的，大概会占整个交易规模的四分之一。

每个品牌每年大概会投入八到十五个点左右，但是对这五千亿渠道费用投入，在过去我们一直用很传统的方式进行。

快消品的竞争非常激烈，比如加多宝和王老吉大战当中，矿泉水大战当中，糖果类的品牌大战当中，我们会发现其实直接的竞品或者非直接竞品，都在抢占中间资源和货架资源。

还有门店的构成，传统的夫妻老婆店在中国的国情下占了绝对的主力。这些门店有一个特点，数字化程度非常低，有一个巨大的反差，这些门店里面可能唯一的数字化设备就是老板的智能手机。在这样场景下的门店里面，怎么做数字化新基建？

品牌到传统门店的营销问题，管理链路长，比如中间的线路图里面，大部分品牌从品牌总部最后到达传统门店，中间的供应链过程，营销活动的链路非常长，传达每级都有损耗，执行每级也会出现损耗。

同时当门店落地之后，这个营销可能是执行，可能是消费者沟通，但是在这样的营销达成后，品牌还需要和整个供应链做一个反向结算，因为这里面涉及到费用，反向结算又是一个非常漫长的过程，每级都会出现损耗和信息不对称和真实性。

我们总结在中国的品牌，大部分只要做传统渠道，在整个营销活动的传达，在活动的执行监控，以及到最后的费用发放上都是有巨大的问题的。这些问题在传统渠道要做数字化新基建，帮助品牌在未来的传统门店上可以带来一个改变。

除了渠道营销之外，还有一个问题是消费者营销，以前考虑场景落地面向KA和CVS体系，但实际上在中国的零售过程，KA和CVS占比并不高，中国的KA加起来两万家，CVS加起来三十多万家，剩下的500多万家的小零售、小门店，都在我们的C端营销可控范围之外。

这些夫妻老婆店不具备数字化能力，我们的人员触达非常难做到，那么怎么在传统门店里面通过数字化新基建打开对于C端消费者的一些营销呢？

这里讲一下我的认知历程，2000年以后，整个中国的快消品行业品牌，最早可能是以康师傅、可口可乐为代表的一些外资品牌，提出要做一些信息化改造，这其实是自上而下推的一个过程。在过去我们常把营销叫做营销管理，是因为品牌管理内部体系的人，通过工厂，经销商、业态，最后用软件的方式逐步的把市场推出来的。

但是到今天，其实我觉得品牌把“推”这件事，几乎已经做到极致。在未来我们要考虑，怎么做“拉”的这件事。在中国这么多门店，除了靠品牌、经销商和业务的能力去推之外，也可以做“拉”的事情。

“拉”的事情是自下而上的事情，就是要通过门店，通过门店老板，通过门店店员来帮品牌完成希望完成的事情，这是一个根源性的变化，也是搭建要考虑的方向。

首先要做一个系统化考虑，到底在拉这件事情上，我们能够为品牌带来什么，或者说对于产品销售过程当中有哪些关键节点需要我们推，需要我们去拉的。把一个产品做了一个生命周期的管理，从品牌的商品进店到店内到出店的过程称之为三个核心节点，每个节点，都需要门店自主拉动品牌营销落地的方式，去改变这件事情。

在具体的信息化上怎么构建？惠合科技做了一个E店佳平台，品牌可以把不同产品的营销活动，通过我们的平台做发布，发布完之后在线下传统门店就可以第一时间获取到今天你要做什么，不需要通过长链路一级级下达到门店，实现营销。

结算链路上帮助品牌发布活动，帮助门店参与活动，同时也要监控获取门店参与之后是否达标的信息。举个例子，比如某个品牌，让门店冰柜里面第三层第四层都摆它的饮料，这就会变成一个活动，门店老板就会看到该品牌让他摆这个东西，每个礼拜给五十块钱的冰柜陈列费，门店老板接这个任务，然后完成，完成之后做一个审核以及清算的动作。

这个就涉及到费用的结算，过去通过货物的方式再通过业代给门店，往往出现的问题是费用发放周期很长，不透明。今天惠合科技可以让品牌和门店做到信息直联，费用直达，这是最大的改变，也是一个底层逻辑。只有这两件事情实现之后，营销效果，门店参与度才会真正提高起来。

基于每个产品阶段的活动展开，在商品进店环节里面，通过一码技术可以实现。惠合科技帮助很多国内的碳酸饮料做开箱扫码的方式，让活动渗透到门店。但这里面有一个差异，e店佳平台已经连接了大多数传统门店，所以当品牌活动展开时，真正的箱子货到达门店之前，门店就能先知道。

这两年惠合收集大量的数据之后，可以通过算法告诉品牌不同区域不同的门店，给怎样的折扣力度可以满足门店价格需求的。同时我们还可以告诉品牌，这个门店在每个月合理的压货目标是多少，通过算法给门店一个合理值设定。

商品到达店铺之后，商家快速的将进货摆进冰柜，摆进货架，张贴宣传海报，然后做价格沟通等等。这其实是一个店内执行的打开，在过去这件事情完全依赖于经销商业务员，或者品牌业务员每个门店做终端拜访和终端执行实现的。这种模式有一个瓶颈，主要取决于人力数量和每个人的拜访频次。

国内很多门店，不像城市里面密集度那么高，可能一家门店和另外一家门店的距离是两公里甚至更长，人员拜访效率会受到物理的限制，再加上人性，人性总是想要偷懒，拜访频次一般是不够的。

而惠合科技做这个自下而上推的过程中，实际上有一个改变，我们把每个门店的店老板，变成了品牌执行。所以在整个店内执行，核心参与人是店老板，由店老板领取品牌任务之后，来进行整个活动的执行和周期性维护。

因为店老板每天都在店里，店员每天也在店里，执行频次可以真正做到每个礼拜一次，每周一平台上会打开这个礼拜需要完成的1、2、3、4、5个品牌的执行任务，执行完之后做AI，然后做算法，做清算，合格了在下个礼拜就可以快速的把费用给这个门店了。品牌就清晰知道在全国有多少门店真正参与了活动，每个门店的执行情况怎么样，参与情况怎么样，是否合格了？

第三个商品出店环节，门店都希望快速卖掉，只有真正把商品卖掉，才能说加快门店新货物的进店。所以我们还要解决怎样帮这些传统门店快速卖货，这件事情在过去二十年里面，是所有品牌在传统门店里面最苦的一件事情

以前这件事情根本没办法开展，但今天有了E店佳平台，我们已经连接了门店，并且与这些门店已经形成了一个结算体系，可以把消费者活动真正嫁接到传统门店落地，在消费者活动我们会构思一个消费者触达场景，有三类场景。

第一类场景，比如，今天站在会场里面，我讲的非常无聊，大家不想听了，开始刷抖音，可能会刷到可口可乐的消费券，当时你并不想喝可口可乐，但是植入了一个未来的购买意向，一会儿会议结束，你跑到楼下，想到开会的时候刷到了一张消费券，可以用到。

给消费者的变化是消费者购买之前预先植入了一个购买需求，过去这件事情只能在卖场在电商上落地。对于快消品来讲需要瞬间落地，需要找到一个最快最短的购买场景帮助落地，基于传统门店的地理位置的密集度，我们可以很方便实现这件事情，给消费者一键导航，告诉消费者这张消费券就在离你50米的小店可以用掉。

第二个场景，当消费者走到门店之后，可能盯着冰柜，早上听到有人分享，消费者对于购买行为，先有品类概念，再有品牌概念。如果是先有品类，要买水，一个核心概念，这个场景当中需要临门一脚营销，所以我们在店内场景里面，增加一个营销二维码，告诉消费者可以线上扫码领券。

这件事情过去也只能在CVS，全家罗森这样的便利店里面看到比较多，但是传统门店里面几乎看不到，因为品牌没有办法和门店核销，惠合打通了支付环节和核销体系之后，在这些门店里面帮品牌做临门一脚。

第三类场景，当消费者已经购买了这个饮料和食品，过去做一些活动，比如在瓶盖里面印一个二维码，或者在包装里面刷一个卡片，大部分活动要么做红包派发，要么是做一些线上导流，一些小游戏，或者说一些线上权益。

现在的消费者对于这类活动参与率已经非常低了，如果非现金奖，基本上参与率都是万分之一，千分之一都很难到。怎么样是最好的UGC活动，我们看了过去所有的UGC发展历程，最成功的还是当年康师傅做的冰红茶再来一瓶。在九十年代，这个活动是非常疯狂的，喝三瓶有两瓶是再来一瓶，为什么这个活动不做了？

有几个核心原因，第一门店老板体验不好，要店付，周期一个季度，品牌不是实时结算的，第二，消费者体验不好，瓶盖给他们，就没瓶盖了，要马上喝完。第三，品牌也不好，那时候品牌一个档期做上亿个瓶盖，回收回来之后几百万个是假的。

但是现在我们在门店里面已经有了平台，在构建了一个体系之后，实际上可以在瓶盖里面做第二瓶半价，真正拉动快速核销。通过数字化的方式去改变，构建消费者出店场景的一些内容。

总体来看，e店佳有两个体系，一个是对渠道端的支持，包括进货折扣，不同品类SKU的渗透，其次是店内一些陈列活动的投放，这些投放可以变成自动化的投放。

第二个是整个消费者支持会更多样化，除了消费者的一些优惠活动之外，实际上还有店内的门店会员管理等等，都是进行的一些活动类型。

数字化新基建未来会带来什么改变，从三个维度来看，从活动准备看，过去策划一档活动，内部做提交，然后做审批，最后做区域培训，两周到一个月的时间。今天在e店佳后台里面，只需要两天完成整个活动的报批，颗粒度选择和活动发布。可以想象一下在充分竞争环境里面，如果可以通过两天完成需要两周或者一个月完成的事情，效率会有一个很大的提高。

从落地执行看，过去的活动，营销都是通过经销商或者代理去执行的，这是一个充分下沉多线市场的过程，靠人力完成的。而现在是做实时投放的，只要这个门店是e店佳的用户，就可以实时看到，并且可以了解电子协议，进行活动的实际执行。

最后效果回收，过去是反向回收过程，一级一级上报，虽然现在有很多工具型软件，但真实性或使用率还是问号。因为过去企业做营销管理，大部分IT架构、数字化的架构建立在管理维度上。

门店是一个很难管理的维度，消费者是一个更难管理的维度，只能用一个更好的触达方式去沟通，不能说让门店装一个品牌的订货软件或者说营销工具。对于一个品牌来讲，再强大的品牌都只占门店营收了百分之几。

这个怎么办，通过一个公共化平台做这个事情，e店佳就是新基建里面营销切入的一个建造者。效果上可以实时告诉品牌，今天有多少门店报名，今天有多少门店执行了，今天有多少门店拿到销售费用，这个是效率上最大的改变。

我们现在服务了国内六七十个一线的快消品品牌，他们的营销已经开始用e店佳做营销投放和消费者端的营销投放，为他们带来了非常大的变化。

e店佳从2017年平台上线，目前在全国600万家传统夫妻老婆店已经有140万家在使用，平均给每家门店带来的增收是一千块钱左右，这一千块钱是包含了很多品牌的营销费用投入，但是这1000块钱的背后是给品牌带来了更大的销售收入增长。

这是目前大概数字的情况，我们希望通过e店佳平台在营销端帮助整个行业建立一个数字化的新的基础设施，然后可以自下而上为行业重新梳理这件事情，去改变它，这是我们做的一件事情。