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线下拓展运营工作内容(连锁拓展篇:拓展部不知道做什么?这篇文章让你了解拓展部)
2024-06-14 12:22:15

连锁拓展篇:拓展部不知道做什么?这篇文章让你了解拓展部

线下拓展运营工作内容(连锁拓展篇:拓展部不知道做什么?这篇文章让你了解拓展部)

某服装连锁企业在重新梳理企业组织架构的时候,拓展中心提出要把加盟商维护部纳入拓展中心,认为这样可以更好地维护和服务加盟商,降低加盟商流失率。老总十分犹豫,因为企业过去这两个部门一直是分开的。

拓展部门的职能到底是什么?连锁企业在组织的结构上应如何设计?采取何种组织结构?在设计组织时应考虑哪些原则?

设计连锁企业组织系统时,我们会发现以下几种常见的问题:

与当前的规模不相符

由于连锁企业的特殊性,连锁组织规模的大小与扩张的战略紧密相关,在工作的种类数量上以及员工人数的要求也会有所不同,因此组织结构的编排及各部门的职务也会随之而异。

◆层级数过多

这是常见的一个问题,在大型组织中,情形更为严重。层级数目越多,决策所经的路径就越长,组织难以适应变化,垂直方向的沟通品质也较差,最底层的工作人员与高层几乎没有接触机会。这种组织形态也十分不符合经济效益,因为必须雇用太多的中层管理人员。影响阶层数的因素有很多,例如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革与习惯,甚至薪资制度也有影响。

◆层级数过少

阶级数目过少。原因多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形态确实能增进决策效率,改善沟通状况,然而也不可避免地会有一些问题相伴产生。

首先,扁平式的组织是指管理层级少,每位管理者所直接管辖的人数过多,以致于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分别有不同的职能或任务,这种情况将更为显著。

其次,每位管理者管辖的范围太大,还会引发一些传统上的困难,底层员工的升迁机会较少,也很难发掘具有足够经验的人来接替上级主管,管理那么大范围的工作。

◆从属关系不明确

组织里每一位成员的从属关系必须十分明确,否则他们不可能产生很高的绩效。因为从属关系不明,当事者就不清楚自己的工作目标是什么,在员工面对多头领导时,这种情形更加严重。有些工作必须向两个主管呈报,例如每个部门都有一位负责该部门培训、考核、福利等事宜的专员,一方面他必须定期向自己的直管领导汇报工作,另一方面,他也必须接受人力资源主管的专业指导,知晓整体人力资源政策。来自人力资源的指导应该定位在纯咨询的功能上,与一般职能部门主管有所区别,否则这位专员将陷入从属不明的困扰。

◆过分集权或分权

权力是集中还是下放,是个令人进退两难的问题。主要的影响因素有组织规模、复杂度,地理分散程度以及决策者的偏好。

集权主要有以下好处:

对组织来说,较容易发展同步策略,注重组织的均衡成长,出现职权重复问题的可能性降低。决策较迅速,而彼此冲突较少,较易进行整体统筹及控制,容易实现规模经济。强势而事权集中的核心,能提供技术及经验给其他部门。

主要的缺点则在于:

过多的协调活动与控制,不但影响部分上层决策者的权势,工作士气也连带受影响。当决策是由远离现场的领导决定时对现实就很难有最正确的掌握及回应。更重要的是,一旦组织发展到一定规模,或涵盖的地理扩张到一定程度之后,协调管理变得十分困难,组织到了不得不变革时才发现后继无人——集权体制下,地区性的管理者难以获得担任更高级管理者所需的经验及技术。

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◆不当的管理幅度

管理幅度意指每位主管人员直接管理的人数,虽然管理幅度增大会使组织结构层数减少,但是管理的有效性是边际递减的,会随着管理幅度的增大而降低。管理者的管理幅度彼此相差颇大,这和企业的生产方式、技术基础有很大的关系,管理幅度主要受以下因素影响:

组织性质;

组织复杂度;

管理人员之技巧;

作业范围及其同质程度或差异程度;

工作性质;

分支机构数量;

协调管控机制的运作情况;

组织文化及管理方式。

连锁企业的组织结构方法并不是单一的,不同企业在不同的发展阶段完全可以采用不同的组织架构,所以拓展部门的部门规划也有多种方式。

较小型的连锁企业部门职能设计一般以扁平为主,层级较少,方便控制。以下为两种较为常见的连锁企业总部组织结构设计。

示例一:

示例二:

当连锁企业发展到一定阶段后,企业规模变得庞大,扁平的层级不再利于管理,这时需要适当地增加管理层级,保证每位管理者所直接管辖的人数在一个合理的范围内,能够有效发挥协调功能。

编者为某大型男装连锁企业梳理组织架构的时候,根据企业加盟店数目较多和加盟商管理十分复杂等实际情况,建议企业设置专门的拓展服务部,纳入拓展中心。拓展中心下辖拓展部、加盟部、拓展服务部,如下图。


拓展部职能示例

连锁企业所有的运营管理行为都是应该标准化的。

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