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定位观察 | 定位理论能解释华莱士的成功吗
2020-02-16 06:00:00


‍‍华莱士几乎算得上是中国餐饮界的隐形冠军,虽然是模仿肯德基麦当劳起家,但是不声不响之间,已经悄然完成了12000家直营店的壮举。


但是在认知中,华莱士还是一个低配版的肯德基,这也是最让华莱士头疼的问题。我们认为,只有解决了这个问题,华莱士才会迎来新一轮的爆发。


本文试图用定位理论的体系解释华莱士的成功,给疫情期间的餐饮业些许启发。





1、关联定位:跟随领先者。

从中国崛起的道路来看,我们就是在跟随美国的大方向上走出了自己的差异化。科技创新只有万分之三的转化率,也就是说10000个科技发明,最终只有3个能转化为市场成果,剩下9997个都是创新的成本。

中国只需要把美国市场已经证明的商业模式、科技成果模仿到本土市场,同时还省去了探索的浪费。

柳传志说领先一步是先进,领先三步是先烈。

头部企业享有创新的红利,也承受创新的风险。关联定位的战略路径,本质上就是跟随战略。

前任已经把坑都踩平了,先烈也用尸骨告诉你此路不通,跟随战略是非常好的创业哲学。

红牛是能量饮料开创者,东鹏特饮和乐虎是大瓶装能量饮料代表;简一开创了大理石瓷砖,诺贝尔瓷砖跟随这个趋势,开创高端白色大理石瓷砖品类;

JEEP和陆虎是中高端SUV代表,哈弗是经济型SUV领导者,而哈弗汽车已经是利润率世界第一的汽车品牌,超过法拉利和兰博基尼;

茅台是高端酱香白酒代表,青花郎是更优惠的高端酱香白酒;

麦当劳开创了洋式快餐品类,肯德基紧随其后成为中国最大的洋式快餐,而华莱士跟随二者开创的趋势,成为更加亲民的洋式快餐品牌。

事实证明,及时跟随并不容易。一方面,创业者要从自己内部的 “面子思维” 中脱离出来,真正站在消费者心智看问题。

另一方面,即使你想要跟随,也得看得懂开创者的战略。

人人车最早开创了二手车直卖品类,而晚18个月入局的瓜子二手车定位 “二手车交易直卖网领导者” 之后,人人车却羞于跟随,置 “二手车交易直卖网开创者” 的定位于不顾;

江小白开创了青春小酒,小罐茶开创了茶行业的新品类。众多跟随者以为江小白就是个小瓶子,小罐茶就是个罐子,在纷纷上马自有品牌的小瓶酒和小罐茶之后以为万事大吉。

然后坐看市场份额被蚕食而不知道原因何在。

我们认为华莱士早期的跟随战略本质上是关联定位,但是能做到这一点也不容易,需要创业者明确战略路径、及时快速反应。



2、固有弱点:强势亦是弱势。

任何挑战认知的尝试都必将失败。

华莱士最苦恼的是消费者把自己当作低配版的肯德基,甚至对其价格过低产生过产品质量的怀疑。

定位理论认为,任何强大的事物都有弱点,而这个弱点是其优势所固有的。价格高的东西——东阿阿胶、小罐茶——会让人觉得不值,认为买这些品牌是交智商税,价格低的东西——小米手机、华莱士汉堡——又会让人觉得低端。

但是我们反过来看,限制你的何尝不是成就你的?华莱士的苦恼是品牌形象低端,但若没有这个定位,又怎么可能在洋式快餐的绞杀下开出12000家直营店?

要知道,这个数字超过肯德基和麦当劳在中国的直营店之和。

定位丛书**现过这个模型:



寓意着强势中含有弱势,弱势中也含有强势。而更为关键的是,强势与弱势是可以相互转换的。


华莱士苦恼自己形象低端,这是弱势。这个弱势中含有强势:性价比高。经济型SUV哈弗汽车也是低端品牌,然而却是其成为全球利润率最高的品牌的关键;

服装品牌优衣库、H&M都是低价快时尚的定位,却让其所有人成为了日本首富和全球富豪。

东阿阿胶、小罐茶或许苦恼自己被人嘲讽收智商税,却没看到为何路易威登、阿斯顿·马丁、茅台这些品牌无人质疑。

无论定位高端、低端,都有漏洞。

重要的不是舍弃高端走向性价比,也不是舍弃低端走向反面。而是明确自身的定位之后,聚焦优势,弥补弱点。


我们认为,高性价比正式华莱士成功的关键,应该聚焦优势,同时及时、重复、大量地传递华莱士品质严控、管理规范的信息,打消消费者的顾虑。




3、外部思维:定位是转换器。

特劳特专家邓德隆说,定位是企业由成本到成果的转换器。

几乎每个行业中90%以上的企业都没有从用户的角度出发去配置资源,企业经营得辛辛苦苦,却发现日子一天比一天难过。


如果有更多的中国企业能够运用定位理论引领战略,提升资源配置效率,中国经济的高速健康增长还能再保持几十年。


定位提供了一种外部视角确保企业在用户头脑中始终是清晰的,用户跟企业之间的枢纽是畅通的,只有这样,企业所有的投入和努力才能获得高效产出。


‍‍解决华莱士的苦恼,最有效的办法是把企业的内部成本转化为外部成果。


华莱士管理层说,“我们的供应商都是国际、国内顶尖的,很多产品和麦当劳肯德基是一样的供应商,产品品质真的很好,但是消费者不知道啊!”

这是没有意识到成本与成果的区别,是站在企业内部看问题。既然华莱士的供应商都是值得信赖的国际品牌,那就直白地告诉消费者,赢得信任。

让消费者直白地看到华莱士和肯德基麦当劳的供应商是一样的,华莱士的产品品质不输洋快餐。

从根本上说,华莱士要解决的问题,是明确自己的定位,能让消费者一眼就看懂华莱士是什么。

可惜的是,华莱士的咨询公司并没有解决这个问题,我们会在本文后半部分重点讨论。


解决成本与成果转换的问题,定位理论提出过具体的方法论:打造信任状。凡是企业所具备并能够为消费者感知的差异化优势,都可以转化为外部的成果。

分析华莱士的内部成本,会发现一个很有力的信任状:12000家直营店超过肯德基麦当劳之和。

这是非常惊人的一个数字,但是华莱士并没有意识到。

即使在咨询公司的提醒下,华莱士发现了这个有效战术,我们认为12000家的概念没有及时、充分、重复地释放。

对比老乡鸡的公关,华莱士做得不够。



老乡鸡在仅有800多家直营店的时候,就及时释放热销信息,提炼出来中式快餐第一品牌的热销概念,并通过大量的公关、广告占据心智认知。





即使不到一千家店,老乡鸡也提出了创建中国人自己的民族快餐品牌的愿景。


相比之下,华莱士达到了惊人的12000家直营店,数量超过肯德基麦当劳之和,完全能够提炼出一个领导者概念:中国快餐第一品牌。


华莱士的咨询公司至少犯了两个错误:


第一、仅仅把门店数量12000家当作一个信任状来使用,没有升级为战略提炼出更有战斗力的口号,如中国第一快餐品牌:销量超过两大洋式快餐之和。

第二,没有通过及时、大量、重复的公关传递这个概念。

当消费者看到貌不惊人的华莱士已经超越了肯德基和麦当劳之后,他们肯定不会怀疑华莱士的产品有问题了。

这个错误的关键,是没有懂得《营销革命》中战术决定战略、战略推动战术的意义。具体的内容我已经写过太多,不再赘述。



4、外部思维:不同胜过更好,不要挑战认知。

理解定位的35个思维模型中,我们提出了定位理论的底层逻辑:定位三叶草。


企业要充分考虑心智中的竞争。


很多人会忽略这句话的关键点:心智中的竞争,而不是物理现实中的竞争。

当然,首先能考虑竞争就不错了,很多人信奉泡妞只盯着姑娘就行了,不用管情敌。

华莱士的机会是汉堡、炸鸡、薯条、还是可乐?可能都不是,因为这些词语已经被肯德基和麦当劳占据了。

虽然在现实竞争中,华莱士靠跟随洋式快餐而成功,但是华莱士不可能用竞争对手的方式赢得竞争。

这似乎是矛盾的,一方面你在模仿竞争对手,另一方面你又要寻找差异化。我们认为,这是没有区分形象产品、主推产品、盈利产品的定位。

理解定位的35个思维模型中,有一个产品金字塔模型可以解决这个疑问。


(这个思维模型的灵感来自前先锋电器营销总监李柯的分享,在此表示感谢)

讲完这两个思维模型,我们来看华莱士的机会。

华莱士卖得最好的产品是鸡腿堡,那么这是华莱士的机会么?并不是。我们看定位三叶草的思维模型:要考虑竞争,并且特别强调这个竞争是心智中的竞争!

华莱士门店过万家,鸡腿堡的销量理应超过肯德基或麦当劳,在物理竞争上华莱士是有优势的。

但是!(请注意,我很少用叹号,这表示此处是重点~)在心智战场上,鸡腿堡的直接联想是麦当劳或肯德基。

所以鸡腿堡不是华莱士的机会。

认知一旦形成便难以改变,即使华莱士鸡腿堡销量超过肯德基,这也不是华莱士的机会,因为洋式快餐的多年教育,鸡腿堡甚至汉堡已经是肯德基的专有词语了。

华莱士如果宣传自己的鸡腿堡,或汉堡,那就是在给肯德基打广告。消费者会认为华莱士是第二个肯德基,而不是第一个华莱士。

定位理论认为,不同胜过更好,当你采用竞争对手的战术,你就是无数个竞争者中的一个,如果你选择不同,你就制造了二选一的竞争局面。

那么问题来了,华莱士的机会在哪里?我们前面说了战术决定战略的哲学,好的战术是在一线市场涌现出来的。


华莱士手扒鸡畅销18年,每年卖出16万只。这是华莱士的机会,我们用定位三叶草来检验:

华莱士手扒鸡是消费者认可的,符合心智需求;华莱士手扒鸡是竞争对手没有占据的,符合竞争元素;华莱士手扒鸡是企业能够支撑的,符合企业元素。





5、外部思维:打造代表品项。


定位投资专家冯卫东曾经总结定位理论的三个贡献:商业竞争发生在心智中、商业竞争的基本单位是品牌、品牌是品类或特性的代表。


我认为这个总结非常准确,并且可以加上一句:打造品牌的关键是打造代表品项。


心智对品牌的认知,只能是来自产品。说起王老吉,你首先想到的是红罐凉茶的外形,而不是民族饮料第一品牌,也不是开怀畅饮的广告;说起苹果公司,你首先想到的是iPhone,而不是任何别的产品。


可口可乐坚持了45年卖一个弧线瓶包装,王老吉坚持了10年红罐包装才推出新产品,目的都是为了在心智中占据一个位置。


打造代表品项,本质上还是外部思维。是站在心智角度看品牌,不论你的企业实力有多大,消费者对你的认知就是一个产品。


我们不知道小罐茶和江小白能坚持自己的代表品项多长时间,只是祝愿他们坚持得足够久就好。


华莱士的机会是手扒鸡,这个可以成为华莱士的宣传配称,但并不是华莱士的定位。也就是说,提炼出手扒鸡的代表品项,离解决根本问题还有很远的距离。


华莱士的根本问题,就是用一句话向消费者说明华莱士是什么。

王老吉是预防上火的饮料、肯德基是洋式快餐代表、农夫山泉是更健康的天然水、可口可乐是可乐发明者、哈弗汽车是经济型SUV领导者、小罐茶是价格透明品质信赖的茶品牌。

如果用以上句式套用华莱士,华莱士是什么?



6、开创品类:华莱士是什么?

这一点华莱士没有做到。或者说华莱士请的咨询公司没做到。不过至少这次他们没有在碗里写个 “华” 字就交差,否则就真的要担心自己的饭碗了。

定位的关键是开创并代表一个品类,这是华莱士要真正解决的问题。

华莱士是鸡腿堡吗?不是。是手扒鸡吗?好像也说不过去。

我认为,华莱士已经真正到了战略无人区,是靠模仿肯德基起家,但是又不是完全的西餐。要说是中式快餐,又不像老乡鸡那样纯粹,何况还有一个真功夫在那。

这个问题不解决,其他的问题都要重新来一遍。例如华莱士的标志设计,一眼看去就是麦当劳的翻版。


品牌的关键是具备竞争性的差异化。华莱士的咨询公司也知道,不能把鸡腿堡当作代表品项,即使它销量很好,因为它属于麦当劳。

但是为何又在标志设计上不注意呢?



我们认为华莱士的战略路径运用了关联定位的跟随战略,在走到战略无人区的当下遇到了一些问题,问题的关键是明确自己的定位,也就是用一句话告诉消费者华莱士是什么。

找到这句话的背后,是开创并代表一个品类。只有解决了这个战略问题,华莱士才能撬动心智能量,迎来再一次的巅峰时刻。



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张知愚
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张知愚
张知愚
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定位观察 | 定位理论能解释华莱士的成功吗吗?
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