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定位观察 | 德鲁克关心企业竞争力吗?
2019-10-18 22:11:55

 
 
作者 | 张知愚
 
来源 | 心智战争
 
 
 
德鲁克关心企业竞争力吗?
 

德鲁克著作等身,思想浩瀚。在中国已经到了言必称德鲁克的境地。有人损科特勒和特劳特,但是没有人挤兑德鲁克,因为无处下手。
 
以我个人浅见对德鲁克的了解,是他一生致力于思考和构建一个以人为本的社会,德鲁克视角下的企业,是承担某种社会责任的组织,是解决某个社会问题的器官,是负责在个人与其他个人之间进行价值交换的平台,不应该以盈利为目的。
 
德鲁克认为,人是目的,不是工具。管理是赋能,是发挥长处。德鲁克对**行为深恶痛绝,他毕生思考管理学的目的,是建立一个良好的社会。并不是我们认为的出于提高企业效率,像泰勒的科学管理工作制那样。
 
人是目的,组织才有存在的价值。只有人被当作目的,才是在管理,而不是统治。我们可以看到在**组织中,人只是实现某个狂热目标的工具,这是德鲁克极力反对的。
 

“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人,这只能消除企业的精神和创新。

 

“那种试图向管理人员颁发许可证,没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法,会对社会造成极大的破坏。

 

“管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。

 
德鲁克总是在谈企业的社会责任,而企业其实更关心盈利问题和竞争力问题。德鲁克关心企业竞争力吗?
 
 
企业竞争力来自企业的社会责任


你的使命是什么?
 
你的公司主要业务是什么?
 
你的客户是谁?
 
你的客户从哪里找寻价值?
 
你应该为你的主要业务做些什么?
 

在《德鲁克经典五问》里,提出了德鲁克经常向前来取经的企业家提出的五个问题。德鲁克很少谈企业利润和竞争力,而事实上企业的竞争力来自企业责任的承担。
 
科特勒对德鲁克的思想推崇备至,他说如果自己是营销之父,那德鲁克就是营销之祖父。科特勒具备美国人特有的幽默感,虽然他的中国代理人并不能理解其境界,非要把科特勒捧上大师的神坛。
 
科特勒说,每次德鲁克与宝洁、英特尔这些公司CEO见面时,他都会问这些问题。CEO们证实,当他们努力回答这些问题的时候,他们才得以顿悟。我对向我咨询的许多公司也提出了类似的问题。
 

“公司的目的是创造顾客”。这种观点与那时大多数经理人的观点不同,那时经理人认为公司的目的是创造利润。

 

德鲁克认为,经理人的观点是空洞无物的理论,他们忽视了创造利润的来源。有了顾客才能有利润。为了吸引顾客,一家企业必须比另一家企业提供更高的价值,因为利润的唯一来源就是顾客。

 

“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如,一家公司造鞋,所有的人都会鞋子没有兴趣,他们认为金钱是真实的,其实,鞋子才是真实的,利润只是结果。
 
公司的目的是创造顾客,利润的唯一来源就是顾客。这种似乎是简单常识的问题,经常被创业者忽略,常识像空气越到高处越是稀缺。
 
吴晓波评价德鲁克说:

杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始,他去求见德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题:假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业,你会想要买?这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。


经过反复思考,韦尔奇作出了著名的策略决定:通用电气旗下的每个事业,都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。


每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家,“企业家首先要问自己:我们的业务是什么?”好像是一个再简单不过的问题了。


但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题,企业家首先必须回答:谁是为我们提供“业务”的人?也就是说,谁是我们的顾客?他们在哪里?他们看中的是什么?我们的业务究竟是什么?或者说,我们应该做什么?怎么做?不做什么?


这样的追问,它的终点命题便是:如何构筑“企业的战略管理”。

 
吴晓波说,再也没有人像德鲁克那样用手工业的方式来传播思想。他一生研究大公司,但他自己的机构却只有一个打字机,一个书桌,也从来没用过一名秘书。

再也没有人像德鲁克那样远离商业社会,远离商学院、出版商和会议组织者们,坚持独立的立场进行长期的思考。

再也没有人像德鲁克那样愿意去思考德鲁克式的问题了,因为它们太“浅白”,太缺乏“包装”,开发周期过长而无法在短期内实现超额利润。更多的管理思想将以快餐的方式出现。
 
他这篇文章的名字是:再也没有德鲁克了。
 
诞生德鲁克的美国商业社会似乎没有意识到他的价值,就像戴明在日本成为企业家们的座上宾,就像定位理论在中国的声望远远超过美国本土。

先知往往有这样蹊跷的命运,《公司的概念》被通用公司反对,却被福特公司所重视。真正践行德鲁克思想的是德国人而不是美国人,我或许可以说德鲁克更像一个德国思想家:低调、务实、坚定。
 
 
隐形冠军和德国制造的七个秘密
 
 
美国发起贸易战的逻辑是中国工人抢走了本土工人的工作,但是却没有人问这样一个问题:为什么中国工人抢不走德国人的工作呢?在21世纪的头十年,德国对中国的出口就猛增了700%。
 
美国模式把制造业转移到人工成本更低的亚洲,是过度追求利润思维模式。德国模式坚持培养自己的制造业工人,在金融危机的2008年后迅速恢复。
 
美国ceo喜欢在大众媒体露面,通过发表激进的言论或者传播新概念,用调动认知的方式抬高股价。德国企业家很少申请专利,宁愿把自己的技术作为商业机密来严格保守。而且刻意保持自己的“隐身”状态,只和关键客户紧密联系,极少在媒体和公众面前曝光。
 
一般以为,所有公司都在想方设法增加自己的知名度,而隐形冠军是反其道而行之,把减小知名度当作一种商业策略。因为这样才不会引起竞争对手的注意,可以闷声发大财。
 
德国管理学家赫尔曼·西蒙在1986年首次提出“隐形冠军”的概念:

销售额不超过50亿欧元,


在某个细分市场上品牌位于世界前三名,或者是所在洲的领先生产商,所以是“冠军”;


非常低调,公众基本不知道它们的存在,所以是“隐形”的。

 
 
西蒙在2014年写了《隐形冠军》这本书总结介绍他的研究:

符合这个条件的企业全球有2736家,其中1307家在德国,美国几乎是德国的零头,只有366家。

 

一家叫做Comprion的德国公司,做的是卡机接口测试和制造方案。通俗的说就是为sim卡这样的卡片和读卡器、pos机这样的机器,提供卡与机接口界面的测试和制造。Comprion的员工还不到50人,但他们的国际市场占有率,却做到了超过90%。

 

一家特制钟表公司,叫做辛恩(Sinn)。这家公司只给专业人士做特种手表,比如边境检查队、消防员、潜水员、深海考察人员、飞行员等。别看这个领域听起来很小,但辛恩却做成了扛大旗的特种表品牌,1985年德国宇航员还戴着辛恩的表乘坐美国挑战者号进入了太空。

 

有一家胶水公司,专门生产把芯片粘在智能卡片上的胶水,它占了全球75%的份额;还有一家专门生产鱼类加工设备的企业,占据了全球80%的份额。

 
经济学家周其仁在一次演讲中提到了德国企业:
 

汉臣是德国做液压缸的企业,现在大概是2200万欧元的收入,已经做了三代。他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。所以德国汽车工业强,强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。没有这个能力,一家公司是强不起来的。


汉臣直接出口的比例占40%,卖到23个国家。在中国也卖到了武汉,万达的游乐场就要用这个液压器。


荷兰阿斯麦这家公司,虽因种种原因未能成行,但我们也请了他们的人给我们讲解。这是全世界最厉害的公司之一,当年从飞利浦分化出来。这么小的芯片怎么刻上去?他们在快要倒闭的情况下杀出了重围,凭借光学、材料、芯片、机器,在世界舞台上杀出来了。


他们的生意好到什么程度?全世界最大的客户都必须当他的股东,因为要出钱入股,订货才能买得到。一台设备1亿多美金,全世界都等着。中国现在打芯片翻身仗,全部要定制他们的机器。

 
可能更加不为美国CEO们理解的是“隐形冠军”们还会刻意控制企业的增长速度,让增长保持在自己认为合理的水平。
 
钟表公司辛恩公司的CEO施密特一直刻意把公司的销售增幅控制在7%—10%的区间,因为这是他认为最持续稳定的健康增长幅度。
 
施密特的观点是,一家企业如果快速提升生产规模,一旦遇到经济危机,产品就会面临滞销的风险,产品滞销又有可能导致公司资金的周转不灵,甚至给公司带来破产的风险。
 
古人云至道无难,唯嫌拣择。德鲁克常常是简单的,却不是容易的。


张知愚
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张知愚
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