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“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人,这只能消除企业的精神和创新。”
“那种试图向管理人员颁发许可证,没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法,会对社会造成极大的破坏。”
“管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。这就是管理的本质。”
“公司的目的是创造顾客”。这种观点与那时大多数经理人的观点不同,那时经理人认为公司的目的是创造利润。
德鲁克认为,经理人的观点是空洞无物的理论,他们忽视了创造利润的来源。有了顾客才能有利润。为了吸引顾客,一家企业必须比另一家企业提供更高的价值,因为利润的唯一来源就是顾客。
杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始,他去求见德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题:假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业,你会想要买?这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。
经过反复思考,韦尔奇作出了著名的策略决定:通用电气旗下的每个事业,都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。
每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家,“企业家首先要问自己:我们的业务是什么?”好像是一个再简单不过的问题了。
但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题,企业家首先必须回答:谁是为我们提供“业务”的人?也就是说,谁是我们的顾客?他们在哪里?他们看中的是什么?我们的业务究竟是什么?或者说,我们应该做什么?怎么做?不做什么?
这样的追问,它的终点命题便是:如何构筑“企业的战略管理”。
销售额不超过50亿欧元,
在某个细分市场上品牌位于世界前三名,或者是所在洲的领先生产商,所以是“冠军”;
非常低调,公众基本不知道它们的存在,所以是“隐形”的。
符合这个条件的企业全球有2736家,其中1307家在德国,美国几乎是德国的零头,只有366家。
一家叫做Comprion的德国公司,做的是卡机接口测试和制造方案。通俗的说就是为sim卡这样的卡片和读卡器、pos机这样的机器,提供卡与机接口界面的测试和制造。Comprion的员工还不到50人,但他们的国际市场占有率,却做到了超过90%。
一家特制钟表公司,叫做辛恩(Sinn)。这家公司只给专业人士做特种手表,比如边境检查队、消防员、潜水员、深海考察人员、飞行员等。别看这个领域听起来很小,但辛恩却做成了扛大旗的特种表品牌,1985年德国宇航员还戴着辛恩的表乘坐美国挑战者号进入了太空。
有一家胶水公司,专门生产把芯片粘在智能卡片上的胶水,它占了全球75%的份额;还有一家专门生产鱼类加工设备的企业,占据了全球80%的份额。
汉臣是德国做液压缸的企业,现在大概是2200万欧元的收入,已经做了三代。他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。所以德国汽车工业强,强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。没有这个能力,一家公司是强不起来的。
汉臣直接出口的比例占40%,卖到23个国家。在中国也卖到了武汉,万达的游乐场就要用这个液压器。
荷兰阿斯麦这家公司,虽因种种原因未能成行,但我们也请了他们的人给我们讲解。这是全世界最厉害的公司之一,当年从飞利浦分化出来。这么小的芯片怎么刻上去?他们在快要倒闭的情况下杀出了重围,凭借光学、材料、芯片、机器,在世界舞台上杀出来了。
他们的生意好到什么程度?全世界最大的客户都必须当他的股东,因为要出钱入股,订货才能买得到。一台设备1亿多美金,全世界都等着。中国现在打芯片翻身仗,全部要定制他们的机器。
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