文：向善财经

这几天跟不同行业的朋友聊，大家都感慨：世界变化更快了。

上半年一夜之间全球掀起关税大战，然后在瑞士一谈，关税暂停了。短短一个月外贸生意经历了冰火两重天。

科技领域的变化也让人出乎意料。梁文锋搞出了DeepSeek，王兴兴带火了机器人赛道，互联网商业几乎“绝迹”的补贴大战再次开打，一众网友惊呼：梦回2015年！

十年之后再回头，2025年可能是一个关键的转折点！此后，世界格局变了，商业格局也变了，科技、零售、商业，也正在开启一轮新周期。

5月20日，三只松鼠办了一场“三生万物”发布会，开启零售行业的下个时代。

在现场听完三只松鼠创始人章燎原的分享，我也有些想法跟大家唠唠。

时代赐予机遇，“三生万物”背后的全品类自有品牌零售商逻辑

整个发布会，总结起来其实就一句话，三只松鼠要做全品类自有品牌零售商。

这也是此次发布会之名：“三生万物”应有之义。

有朋友可能还是会先入为主，觉得三只松鼠只是个坚果品牌。但实际上，今天的三只松鼠已经大不一样了，不仅有零食业务，还有饮料、宠物、儿童等多个类目。

在业态上，三只松鼠有新一代的便利店，有自有品牌全品类生活馆，用一句话来说：从“线上销售”到“全渠道业态”都凑齐了。

在我看来，跑通全品类自有品牌零售商的逻辑之后，三只松鼠可能会开启另一个增长周期。

从过去的经验看，如果要做透一个行业，从1到N的品类拓展是一定会发生的。

历史上，伟大的公司都是这样走过来的。

苹果公司一开始只有个人电脑业务，然后乔布斯回归后，做了一款MP3，挽救苹果于危难。再后来，苹果做了手机、平板、做了耳机、VR、做了音乐服务……

今天的苹果，本质上也是自有品牌的全品类逻辑。

苹果之外，华为也做全品类：海思芯片、鸿蒙系统、笔记本电脑、手机、家电，甚至汽车行业都有涉足。

华为的成功，是生态的成功，是自有品牌全品类战略的成功。

自有品牌全品类的底层逻辑，不是产品定义品牌，而是人群定义品牌。本质上讲，一流的公司做的都不是“产品生意”，而是“人群生意”。

鸿蒙智行为啥颠覆了汽车行业？其实就是靠着华为品牌打穿了高净值人群心智，所以问界M9卖到50万仍然一车难求。

小米也是如此。

小米最早的确是靠产品起价的，但靠极致性价比圈粉之后，小米做的也是人群的生意。

雷军从十年前就开始布局产业链。后来米家涉及品类之多，小米也曾一度被质疑摊子铺得太大。直到后来全屋智能家居兴起，市场才终于回过神，各路投资人只夸当年雷布斯决策牛X。

今天，小米又辐射到汽车领域，YU7已箭在弦上。

很有意思的一件事儿是，买小米手机、小米空调、小米汽车的用户，核心是一拨人，都是90后。这群人走到人生不同阶段，小米卖不同的产品，雷总把人群生意做到了极致。

今天的三只松鼠，就像当年布局全品类的小米，遇到的是一个难得机遇。

三只松鼠，本质上也是由人群定义的品牌。

当初做坚果，找到了高端性价比的增长方式，今天三只松鼠做零食，做全品类零售、全渠道全业态，三只松鼠已经转化为以人群为核心的增长逻辑。

如果非要给一个明确的定义，那么今天的三只松鼠，不再是一个坚果品牌，而是一个零售品牌。

“每一个时代的商业模式要素是不一样的，不同时代要做不同的事情，才有可能成功。”章燎原在接受大会媒体群访时说。

于三只松鼠而言，全品类自有品牌是一个时代机遇。

群访时有家媒体问：“三只松鼠做了33个品牌，投工厂要花钱，制造产品要花钱，做品牌做营销要花钱……最后会不会变成三只松鼠巨大的窟窿？”

当时章燎原是这么回答的：“不会。时代的机会来了必须要抓住。”

“我们有了一套资源复用的方法，通俗来讲就是知道怎么花钱。”章燎原说。

为什么自有品牌全品类是一个机遇？

原因可能在于时间节点。

大部分创业者都很有共鸣一点是：做事儿能不能做成，时间节点要素是第一位。太早了容易成先驱，太晚了又跟不上趟，只有在恰当的节点做对的事儿，才有可能把握住机遇。

苹果当年的机遇是半导体行业的摩尔定律，芯片18个月成本减半性能翻倍，于是soc体积越做越小，乔布斯才能做出iPhone、ipad这样的划时代产品；

华为当年的机遇，是国内通信基础设施大发展，科技产业链向上，人群消费力跃升；

小米的机遇是5G物联网时代爆发，是国潮崛起消费升级，是新能源崛起，汽车行业结构性增长……

今天的三只松鼠，面临的也是相似的局面。

从外部来看，如今即时零售热度再起，零售行业无限战争开打，京东、美团外卖跟电商互相打破边界，大零售进入新的发展阶段。

这背后，我们新质生产力不断升级，人们生活水平进一步提升，各行各业，高质价比的产品不断涌现。此时，三只松鼠聚焦高端性价比战略，聚焦方法论，打一场新的无限战争，某种意义上也是历史的必然。

“中国工业化已经30年了，一张纸的构成就是纸浆之类的配方，但为了保持它的高利润不舍得在配方上下功夫。”章燎原说：“你卖的价格是他的8折，中间再拿出一部分把质量提高，这个逻辑关系就是机会。”

只有这个时代，才有这样的机会。时代赐予行业机遇，此时不搏更待何时？

自有品牌全品类不是一种战略，而是一种能力

品牌发展的全品类方向有了，关键还是在于怎么落地。

微软当年进军手机行业，战略方向挺好，结果来个史蒂芬·埃洛普然后就失败了。这说明一个问题，太注重目标和结果，忽视了过程，忽视了人的组织能力，最终还是很难成功。

再好的赛道、再牛的战略，再强的机遇，人永远是核心因素；组织能力，永远是商业方略执行的关键。

组织能力是土壤，是无数个0前面的1。

你看，腾讯阿里在大战略落地前，哪次不是组织架构先行？

三只松鼠自有品牌全品类背后的底气，在于从根本上迭代了组织能力。

组织能力上，三只松鼠解决了大型企业需解决的三个问题：如何组织人才？要往什么方向去？如何构建一个未来生态体系？为了解决这三个问题，三只松鼠形成了一套网络化的组织能力体系。

比如，三只松鼠探索出MINI CEO机制，这样的机制下，人效不会被浪费。

电商行业里，拼多多为什么能这么快成长到与阿里相同的体量？其中一点就在于拼多多的人效很高，是腾讯、阿里的两倍。

人效越高，就表明这个组织越有活力。

三只松鼠探索出的MINI CEO机制，能最大程度地激发人的主观能动性和创造力。

一个年轻的毕业生到三只松鼠工作1年后就成为MINI CEO，而且能干得很好。也有不被看好的三四十岁的员工“老树换新芽”。这个过程里，公司给资源、给团队，MINI CEO们放心冲刺……

在这样的组织中，章燎原的角色，不像是老板，像是MINI CEO的导师，像是天使投资人。

投资人要做的是什么？其实就是去打破认知，然后发现人的潜力。

“在互联网人工智能的时代，很多人、很多企业最大的问题是认知自我受限，根本原因就是习惯用过去的经验去考量未来，不试试怎么知道？”章燎原说。

一个团队跑出来了成功品类，就能升级为事业部，MINI CEO也会升级成为大部门leader。OKR 的考核机制下对效果负责，管理很Open也很有创造力。业务、人才、团队都有了，这样才能永远保持小团队的创造力、生命力。

所以，三只松鼠做自有品牌全品类不是一种战略，而是一种能力。

组织能力之所以重要，是因为能释放人创造力。改变行业力量，往往来源于那一点“星星之火”。

回顾过去，一些颠覆性的产品都是在看似微不足道的创造力中诞生的。

比如，微信红包。

微信红包功能一开始并不是一个有着明确用户需求的产品，而是员工们内部做出来的一个自娱自乐的东西。

谁也没想到，这个员工娱乐之间无心创造的东西，在2015年春晚彻底改变了移动支付行业的市场格局。

革命性的突破往往是自下而上，自然生长的过程。

三只松鼠也有类似的案例。

三只松鼠为啥把宠物粮这个品类做成了？很重要的一个原因在于，这个业务是自下而上，由千名员工的真实需求出发，最终跑通了。

自此，三只松鼠也成功切入了宠物粮这个千亿赛道。

这就是组织能力之上，“自然生长”展现出来的力量。

这次三只松鼠“三生万物”大会，大家的关注点都在“万物”，但我的理解是：“三生万物”是最终结果，“生”的过程才更重要。

“生”这个过程，有两层含义：

第一，“三生万物”是个自然发展的过程，行业发展到这个阶段，自然达成了“生万物”这个结果。

第二，这是个自下而上，自然生长的过程。

行业发展到了一定阶段，新的需求自然而然就会冒出来，全品类也就成了必选题。与此同时，组织能力经历迭代，团队能打，战略方向不错，做什么品类都能做起来。

这才是零售企业的核心竞争力。

胖东来自营商品那么火、啤酒饮料矿泉水、零食粮油调味品什么都做，不也是这个逻辑？

供应链，需要一次自下而上的逻辑重构

顺应行业趋势，自然生长的最终结果，可能就是打破旧秩序，建立新秩序。

“在旧世界分崩离析的今天，一定要打破过去别人强加给你的认知。不被嘲笑的梦想真的不值得被实现。”章燎原说。

破旧立新，是章燎原和三只松鼠想要去做的事。

为什么要去重建秩序？

答案可能在于，今天的供应链已然不同往日。

今天的世界，是一个生产过剩的世界，过剩的背景下，供需市场的主动权变了，从生产端，迁移到了需求端。整个供应链到了一个重新审视增长方式的阶段。

拿外贸生意来说，前阵子关税增加，外贸生意不好做了，各大平台都在帮助品牌“出口转内销”。偶然发现，一些符合欧盟标准的产品在国内也同样卖得挺好。

能不能解决过剩的问题，关键还是有没有好的方法。或者说，当下这个节点，我们的供应链能不能重新找到增长逻辑。

这轮方向上的调整，牵引受力点就是供给。

章燎原一语点出关键所在：“今天的市场表面看是商品过剩，其实是优质供给的绝对缺失。”

萨伊经济学讲：“供给创造需求”。

汽车行业增速下滑那么多年了，为啥比亚迪卖得这么好？不就是靠着便宜大碗，掀了丰田、本田的桌子？

所以，市场的核心矛盾，不是分配供给，而是用好的产品，好的供应分配需求。

也正因为看透了这一点，三只松鼠才要发力全品类，才要迭代组织，然后把制造、品牌和零售一体化。

做到了这些，才能拿得出更多的质价比高的好产品，才能把真正的好货带给更多用户，才能以此为契机，带动整个供应链继续向上升级。

怎么改变优质供给的绝对缺失的局面，不只是三只松鼠思考的问题，也应当是当下整个中国供应链需要思考的问题。

改开几十年，我们有最强大，最全面的工业生产力。

从零食到大飞机，从圆珠笔到天宫空间站，没有我们不能造的，没有我们造不好的。怎么从“造得好”，迈进到“吃得好、用得好”是一个新时代的命题。

“中国是制造业的强国，改革开放后供应链非常成熟，在供应链端的基础研究的变化没有那么大，最主要的变化是，根据消费者的需求去改变这些产品的品质的定义，配方的调整，风味的调整等，它处于一个应用研究的大爆发时代。”章燎原说。

这么多质价比的品牌涌现，这种大爆发的本质，还是因为中国供应链发展到这个阶段了。

我相信不只有三只松鼠，也不只是零售行业。新的历史发展阶段中，越来越多的高端性价比品牌、产品会出现。

也许往后再看十年，今天三只松鼠的探索，可能会开启一个新时代。