来源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 | 楷楷

踏入2026年，在“买买买”路上狂奔17年的安踏，仍然停不下来。

1月27日，安踏体育发布公告称，拟以15亿欧元（约123亿元人民币）收购彪马29.06%股权，成为这家德国运动品牌的最大单一股东。

这并非安踏历史上最大的一笔交易，但却是一块“最难啃的骨头”。早在去年11月，市场上便有了安踏要收购彪马的传言，但彪马作为全球第五大品牌，于安踏而言也是极大的挑战。

终于，传闻尘埃落定。从FILA到迪桑特，从亚玛芬到彪马，安踏在并购路上的步伐越迈越大，从满足于填补国内市场的空白，到剑指全球范围内的重量级玩家。

只是，胃口越来越大的安踏，真的能“消化”得了如此庞大的品牌宇宙吗？

01 “买”成全球第三

将安踏的发展史摊开来看，其可以称得上是一部不折不扣的收并购简史。

谁又会记得，丁世忠在1991年创办安踏这个品牌时，背后其实藏着父亲丁和木“安心创业，踏实做人”的经营理念，可安踏之后这一路的发展，却似乎与“脚踏实地”渐行渐远。

上世纪90年代，丁世忠抓住了品牌消费崛起的机遇，建立了安踏的品牌知名度。其销售收入从1999年的约5000万元飙升2006年的12.5亿元，并于2007年在香港联交所上市。

有了资本的助力之后，安踏正式踏上了“买买买”之路。

丁世忠的第一笔收购是在2009年以3.32亿元的价格收购了意大利运动品牌斐乐（FILA），花了3年时间将FILA国内渠道改为直营模式，终于在2014年带领FILA走出亏损。

有了FILA这个成功案例，安踏开始大举并购扩张。此后，其陆续将迪桑特（Descente）、可隆（Kolon Sport）、亚玛芬体育（包括始祖鸟、萨洛蒙等）、狼爪(JackWolfskin)等品牌收入囊中，形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的多品牌格局。

丁世忠的理念是：有些公司，有钱也做不出来，只能买。从这句话里面，也可以看出安踏的收购逻辑——买赛道、买认知、买市场。

早期，安踏的并购逻辑非常清晰，那就是“缺什么，买什么”，通过资本攻入一个已经拥有成熟技术、品牌和渠道的公司，从而获得对方的全部能力和资源。

通过一系列收购，安踏快速切入大众、中高端、专业、儿童及女性等细分市场，比如在2016年以1.5亿元与日本迪桑特成立合资公司，切入高端滑雪赛道；在2017年与韩国可隆成立合资公司，补齐户外领域短板等。

逐渐补全业务版图后，安踏的并购逻辑开始聚焦于“买认知”，通过收购海外中高端品牌，帮助安踏切入高端赛道。

丁世忠曾表示，以中国公司的品牌运营能力，30年内做出一个始祖鸟或威尔逊的可能性几乎为零，所以只能并购或者入股。

比如其在2019年联合方源资本、腾讯等组成财团，以46.6亿欧元（约360亿元）拿下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等13个顶级品牌的亚玛芬体育。

虽然代价高昂，但这笔交易却让安踏走向全球资本市场。2024年，已经扭亏为盈的亚玛芬单独在美国上市，目前市值约为1400亿元人民币，其账面价值已翻了数倍。

2020年后，国内市场的增长开始逐渐放缓，安踏在已拥有庞大品牌矩阵的基础上，逐步放慢收购步伐，转而将目光投向海外市场，开启全球化布局新阶段。

包括在2023年收购女性运动品牌MAIA ACTIVE 75.13%股权，切入新兴的女性瑜伽赛道；2025年以2.9亿美元全资收购德国狼爪，填补其在大众户外市场的空白。

此番入主彪马也是如此，安踏不仅能补强在足球、篮球、田径等专业运动领域的话语权，也能借助彪马的渠道和资源拓展欧美市场。丁世忠表示：“收购彪马成为最大股东，将有助于进一步推动安踏集团的全球化进程。”

如今，安踏的年度总营收已经仅次于耐克和阿迪达斯，排名世界第三。如果将安踏收购的亚玛芬营收计入，“大安踏”更已经跨入“千亿俱乐部”，成为仅次于耐克的全球第二。

02 闯祸的“子品牌”

二十多年间，安踏营收从千万迈向千亿，若无“买买买”开路，单靠一个品牌，几乎不可能实现这般量级的跃迁。

安踏的一系列子品牌固然立下了汗马功劳，但随着安踏的商业版图不断扩大，管理这些“子品牌”也成了越来越棘手的挑战。

根据《21世纪经济报道》，安踏对子品牌的管理采取“松绑式管理”，总部不会做替代决策，只会聚焦在三个到五个关键结果导向，每个品牌的CEO都必须对品牌的盈亏负责。此外，安踏还坚持“收购不换将”的原则，希望这些品牌能够更好地保持全球视野。

但中国有一句老话叫“张弛有道”，若在管理上太过“松弛”，看似是尊重专业，但也有可能造成管理脱节。

去年9月，始祖鸟在喜马拉雅山举办烟花秀，引发巨大舆论风波，公众质疑始祖鸟以“敬畏自然”的理念，做着不敬畏国内自然环境的营销动作。

更值得玩味的是，事件发酵多日后，安踏始终“置身事外”，而始祖鸟中国与全球团队所发布的致歉声明也并不一致，让人不禁怀疑，安踏与子品牌之间，到底有没有顺畅的沟通机制。

另一核心品牌FILA也深陷服务危机。去年底，有顾客在社交媒体发文，称自己在FILA线下门店消费后，店员竟将自己备注为“买双鞋子都嫌贵”，并误发上会员群；

在黑猫投诉平台上，关于FILA的投诉有接近9000条，不少用户投诉FILA“客服态度差”“售后推诿”“产品质量差”等问题。

这也反映出安踏当下的困境，在通过“买买买”壮大规模的同时，其难免有点“消化不良”，不同品牌之间的文化和管理融合，已经成为日益凸显的矛盾。

一方面，“买买买”虽然带来了账面数字的增长，但也增加了集团的现金流压力。另外，从安踏过往收购的品牌来看，不少在接手时均处于亏损状态，这种“逆周期抄底”策略虽能以较低成本获取优质资产，但也意味着安踏需要承担持续输血、回报周期长的压力。

比如安踏财团斥资约360亿元拿下的亚玛芬，虽然其为安踏带来了数倍的纸面回报，但品牌整体的盈利贡献却并不算高。据国信证券、浦银国际等预测，亚玛芬在2025年能为安踏贡献约10亿元利润，按安踏2024年155.96亿元的净利润规模来算，占比仅6%左右。

现金流承压之下，安踏不得不频繁举债，其资产负债率一度突破50%，截至2025年上半年末仍为41.03%，高于李宁、361度等同行约25%的水平。同期，安踏的投资活动现金流净额为-77.45亿元，主要用于并购支出，品牌扩张无疑也是一场高杠杆的豪赌。

（图：安踏2025年中报）

另一方面，收购只是手段，如何盘活和管理这些子品牌，才是真正的难题。

随着品牌矩阵愈发庞大，品牌之间难免存在“左右手互博”，即便品牌之间存在一定的错位，但在渠道、营销和供应链资源上仍不可避免存在博弈。

以迪桑特与FILA都已涉足的高尔夫品类为例，迪桑特高尔夫系列的产品定价在200-6000元不等，定位趋中高端；FILA同类产品定价在40-4000元之间，定位覆盖大众至高端，FILA想实现品牌和产品升级，就不得不从迪桑特的“碗里”抢客群。

此外，海外小众品牌进入国内市场，并经历了安踏的中国式效率改造后，其品牌文化难免会被稀释，如何在规模化与本土化之间守住品牌调性，已并非单纯的商业运营就能解决。

03 安踏到底是谁？

这些矛盾背后，安踏迫切需要回答一个问题，那就是“安踏到底是谁”。

随着安踏将越来越多品牌收入囊中，它不光在输出自己的管理方式，同时也被这些品牌重构自己的身份认知，以至于在“买买买”的路上，安踏的品牌形象反而越来越模糊了。

目前，安踏品牌推出了安踏竞技场、安踏殿堂、安踏冠军、安踏作品集、超级安踏等新门店形态，希望打破主品牌增长乏力与盈利承压的瓶颈。

但在消费者看来，却很难讲清楚它们到底有何区别，当品牌自己都说不清“我是谁”，是不是意味着安踏也失去了足够敏锐的市场触角？

根据安踏披露数据，安踏主品牌2025年流水取得低单位数正增长，第四季度出现低单位数下滑。2024年，安踏主品牌的营收增速为 10.6%，较2021年50%以上的增速大幅放缓。

作为安踏收入的重要支柱，FILA也面临着增长压力，2025年，其零售金额同比2024年取得中单位数的正增长，但跟2019-2021年间73.9%、18.1%、25.1%的增速相比，也是下滑明显。

在这背后，有服饰市场增速放缓的影响，也有行业竞争加速的压力，但相较于2025年可隆、迪桑特等“所有其他品牌”同比增长45%至50%，问题似乎还是在“安踏”身上。

去年底，狼爪关闭其小红书官方旗舰店，一度引发热议。事实上，相较于服饰市场的内卷与疲软，近年运动服饰市场反而逆势增长，18-35岁的泛年轻人群在运动消费上的年均支出增速更超过20%。

因此，以一二线城市的年轻用户为主体的小红书，其实是非常适合户外服饰品牌的销售阵地。但狼爪却一反常态关闭小红书门店，这也反映出安踏在面向年轻消费市场时的“水土不服”。

在这背后，并非是安踏错判了狼爪的品牌价值，而是其未能讲出一个年轻人群听得懂、愿意信、乐于分享的品牌故事。

当安踏对收购这种打法有了“路径依赖”，如何摆脱靠品牌新鲜感来收货用户的惯性，反而成了更难的功课。

作为参考，定位为专业滑雪服的迪桑特在东北市场意外走红，其讲的也并非滑雪服的“性能”故事，而是命中了打工人“低调又张扬”的穿搭心理，将功能产品转化成生活态度的符号。

狼爪的营销困境，只是安踏所面临挑战中的冰山一角，其真正需要回答的问题，是在全球“买买买”之后，如何在不同市场做好生意，包括这次收购彪马，虽然能让安踏快速壮大，但如何扭转彪马的低迷业绩，实现在欧洲市场的“诺曼底登陆”，依然是任重道远。

“买买买”看起来容易，实则更像是一场高难度的接力赛，要有稳定“大后方”，才能将风口转化为长期增长，这不仅关乎品牌组合的协同效应，更考验精细化运营能力。

安踏已经完成了漂亮的起跑和加速，但真正的考验，在于能否将接力棒稳稳地传递到下一段赛程。

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