成功的路径依赖，会成为企业成长的惯性。

在安踏成长的过程中，并购一直是这家企业的解药，一直至今。

1970年，丁世忠出生在福建泉州的一个农民家庭。

丁世忠的父亲丁和木曾以务农和打鱼为生。改开后，很多晋江人开始创业办厂，丁和木也趁着这个热潮跟几个亲戚搞了个小作坊，专门替别人代工生产鞋子。而童年的丁世忠白天在学校上课，晚上则会到作坊里帮工。

刚开始，小作坊的生意还不错，但随着鞋业生意逐渐火热，越来越多人开始涌入鞋业制造行业，小作坊的鞋子卖不动了。看着家里的生意不好做，此时才17岁的丁世忠做了一个大胆的决定，辍学离开学校，带着自家600双鞋子离开家乡，到“大城市”北京闯荡。

“北漂”的日子并不容易，刚开始没有人相信这个农村来的小伙子，丁世忠处处碰壁。

还好，凭借着自家鞋子过硬的质量，再加上那股不服输的劲，丁世忠最终顺利打开了销量，并很快将鞋子卖空。

后来，丁世忠在北京开了个档口，专门做起了批发生意，把家里鞋子拿回档口销售。当时，丁世忠又发现一个现象，市场上有些鞋子质量明明很一般，但印上耐克等国际大牌的商标后，价格和销量就能翻好几倍，以至于很多小厂都在跟风做冒牌货。这时候，丁世忠开始逐渐意识到品牌的重要性，他有了自建品牌的打算。

1991年，丁世忠回到了家乡福建泉州，创立了自己的品牌“安踏”。

之所以取名“安踏”，背后其实藏着丁世忠“安心创业，踏实做人”的经营理念。最终，在一路的并购下，这家企业终于成长为市值超2150亿港元体育巨头。

并购狂人

安踏成立后的几年，公司还是以批发业务为主。

不过，这种模式高度依赖于商场的销售员，客户的体验感不好，于是安踏开始布局专卖店，这也是当时为数不多布局专卖店的品牌。

1997年，安踏迎来了其创立以来的第一次重大转机。彼时，正值亚洲金融危机，外贸订单锐减，迫使众多晋江鞋企寻找内销出路，而丁世忠却做出了一个在当时堪称石破天惊的决定，把公司一年的利润，押注品牌广告。

1999年，安踏以80万元签约刚崭露头角的乒乓球世界冠军孔令辉，并斥资300万元在央视体育频道投放广告。

对于当时安踏来说，押注广告无疑是一场巨大的“豪赌”，一旦广告效果不佳，安踏就会陷入经营危机，但还好，丁世忠赌赢了。

2000年悉尼奥运会，孔令辉成功夺冠，那句“我选择，我喜欢”的口号随即响彻全国。而站在身后的安踏也大获成功，销售收入从1999年的约5000万元飙升至2001年的1亿元，再到2006年的12.5亿元，体量迅速膨胀。同时，安踏开始构建国内分销网络，2001年，第一家安踏专卖店在北京开业，标志其从单一运动鞋生产向综合性体育用品品牌转型；到2004年时，安踏在全国的专卖店数量已超过2000家。

2007年7月10日，安踏体育在香港联交所上市，融资超过35亿港元，创下行业纪录。

对于安踏来说，成功在港股上市也是其第二次重大转机，有了资本市场的助力后，安踏即将踏上“并购之路”。

2009年，安踏斥资3.32亿元从百丽国际的手中收购了意大利运动品牌斐乐（FILA）中国区的专营权和商标使用权，负责在中国内地、香港和澳门地区推广及分销斐乐产品，当时，并没有太多人看好这笔并购，因为被收购的斐乐正深陷亏损泥潭之中。资料显示，在安踏收购斐乐时，斐乐在中国只有50家门店，且亏损金额高达3218万，是一个近乎要“烂尾”的品牌。

为了扭转斐乐的经营困境，安踏先是重新回归斐乐运动时尚的品牌定位，此后又用了3年时间逐步收回了斐乐几乎所有的门店，并改为直营模式。在安踏的帮助下，斐乐走出困境，最终在2014年顺利扭亏为盈。逐渐走上正轨后，斐乐成了安踏体育另一重要增长引擎，2020年斐乐营收174.5亿元，占安踏营收的49.1%，首次超过安踏主品牌；2021年，斐乐的营收更是高达218亿元。

有了斐乐这个成功案例，安踏开始大举并购扩张。2015年，安踏收购了位于俄罗斯以及东欧市场的运动休闲品牌Sprandi（斯潘迪）；

2016年，安踏又斥资1.5亿与迪桑特子公司和伊藤忠公司成立合资公司，收购了迪桑特在中国区独家经营、产品设计、销售及分销的业务；

2017年，安踏再次收购了1973年创立的韩国高端户外品牌KOLONSPORT；2019年，安踏以57.95%的占比，联合方源资本、AnameredInvetments和腾讯组成合资公司，以46亿欧元、溢价43%的价格完成了对国际知名运动公司亚玛芬体育集团的收购；

2023年10月，安踏又收购女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本权益。

在接连并购的推动下，安踏体量进一步膨胀。财报显示，在还未收购斐乐的2008年，安踏的营收不过46.27亿元；但到了2024年，安踏的营收已经膨胀至708.3亿元。而在净利润方面，2024年安踏的归母净利润为156亿元，2008年时仅为8.95亿元。

继续“豪赌”

进入2025年，安踏的“并购版图”仍在进一步扩张。

2005年4月，安踏宣布以现金2.9亿美元的基础对价，全资收购德国户外服饰、鞋履及装备专业品牌Jack Wolfskin（狼爪）。

资料显示，狼爪定位中高端大众户外市场，主要覆盖徒步、露营、登山等场景，在欧洲德语区拥有强大的市场基础和约12%的专业户外市场份额，安踏收购狼爪，恰好填补了始祖鸟（顶级）、迪桑特（高端滑雪）和可隆（高端户外）之下的大众价格带空白，从而实现了从顶级专业到日常户外的全消费层级覆盖。海通证券分析指出，收购狼爪有利于安踏进一步加强对户外品类的专业布局。

不过，真正重磅的收购，发生在2026年1月27日。这一天，安踏发布公告称，其已与法国开云集团（Kering）创始人Pinault家族旗下的投资公司Groupe Artémis签署购股协议，将以15.055亿欧元（约合人民币122.78亿元）的现金对价，收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA SE）29.06%的股权，以推进其“单聚焦、多品牌及全球化”战略。

交易完成后，安踏将成为彪马的单一最大股东，但安踏也表示目前没有发起全面要约收购的计划。

作为老牌运动品牌，安踏收购彪马是一场标准的“蛇吞象”式交易，不过目前彪马正深陷经营泥潭，早已不复当年全球第三的荣光。

财报数据显示，2025年前三季度，彪马累计亏损3.09亿欧元，在中国这个关键市场，彪马的表现尤为疲软，2024年彪马的大中华区销售额仅为6.04亿欧元，市场份额不足7%。而受疲软的业绩所拖累，彪马的股价在过去一年里最大跌幅接近65%。

为何安踏会“看上”彪马？这背后其实有着安踏的多重考虑。首先是补齐核心运动品类短板的考虑，安踏现有的品牌矩阵在户外、时尚运动领域优势明显，但在足球、跑步、篮球等全球最主流的职业运动与大众体育领域，缺乏一个具有全球号召力的品牌，彪马恰恰在这些领域拥有超过75年的深厚积淀和丰富的体育资源，入股彪马，意味着安踏一举拿下了进入全球体育核心圈层的门票，有利于其地位提升。

其次是突破关键区域市场壁垒的考虑。安踏的全球化布局虽广，但在欧洲、拉丁美洲等成熟市场，渗透依然十分艰难，而老牌运动品牌彪马在这些地区拥有强大的品牌影响力和分销网络，通过入股彪马，安踏可以绕开自主品牌出海的漫长培育期，直击全球主流市场的腹地。

此前，丁世忠曾提到“让中国的安踏品牌走向世界”的目标，而入股彪马正是实现这一目标的最佳选择。

不过，对于深陷经营困境的彪马而言，安踏想要扭转颓势并不容易。彪马在中国市场的乏力表现，其实是其全球困境的缩影。面对耐克、阿迪达斯的强势竞争，以及李宁、安踏主品牌等国潮的崛起，彪马在中国市场长期未能建立起鲜明的品牌认知和有效的渠道策略，在入股彪马之后，安踏需要帮助其找到复兴的方向，这远不止于在中国市场复制FILA的成功那么简单。

从这一点来看，豪掷123亿元入股彪马只是开始，在竞争越发激烈的市场环境下，安踏想要赢下这场“豪赌”，实际并不容易。