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一个公司成立了很多年后，它会拥有这两方面的超能力。
一个是首席经营者的业务拓展力，不管TA之前的专业是什么，这方面都会历炼得很强大，比如饮酒，应酬，话术，人际等等。
另一个就是总监层的策略写作力，这个是选择了擅长归纳提炼的文案长期养成的。首席经营者和目标客户的关系处熟了，彼此酒后就会相授探求不少方向性提示，这样，策略案就有了重点突出的路径，相关的创作和设计也会受影响更多的从这上面去延展，这样即使是参与比稿或议标，台下更亲密的说话和选择的机会都会好些。
这是一个扎根区域成长型公司的基本面相，广告公司都靠业务项目存活，有单接续才是最大的生产力和人力资源的葆有基石，首席经营者长年累月最大的精力与消费放在这上面都是乐此不疲也是义不容辞。
由之问题也会随之而来，如果十年一贯制都始终是这种循环复刻的方式，过程中总会遇到一些问题：比如项目的直接负责人换位或升位，就可能影响策略案的重心偏移或大调整，人际网络又要重新铺垫和勾兑，而且，之前的负责人和新晋的负责人，也会对这个公司的「段位」有个判断，比如「听话和服务型」，所给出的服务费也基本只会在一个恒定的区间，原因无它，甲方会认为广告公司的专业只是些形象更新和文案更新，策略其实都是在框架指导下进行，说白了，在某种意义上，这个项目的接下和服务，差不多就是个「酬酒关系单」。而核心总监层的策略力，也会久而久之的相对固化，形成一个或几个熟门熟路的讨喜套路，基本上很少会埋植创新概念进去导引新的创作面，还甚至可以这样说，策略总写不好没有格式的策略案了。
这样的作业模式也有一大好处，即是任务操作上的相对稳定。因为一切概念都在营销点上做了既定，首席经营者也会自负，你们看，这都是我拿回来的，就这样了还能做不好么。所以，这个氛围下的广告经营，常常又是在某种轨道上运行，实际上做的已经不大像正常的广告了。如果市场和营销面都还顺利，这种配合式广告就无大碍，如果竞争和营销面价格面都复杂，广告公司就开始露怯，因为概念再翻新也驾驭不住客流了，这个时候，甲方就会很多微辞，代理方也会乘势挤迫广告的作用了。
这样的面相，在区域公司经营上，也成了常态，而且只有大公司才有此待遇，小公司新公司很难入槛，这也是个甲方「安全感」的问题，哪怕直委给团队，也不虞跑路风险，尤其是甲方一开始就知道，这个公司能做出什么效果，因为大多数的项目，在要求出品上，都是配合节点就好，不会在乎广告有没有个性表达，只要一路护航甲方负责人抵达终盘，项目服务费就难有大碍。
这样呢，广告公司的文案策略力也就写成了「迎合式套路」，爱说什么就多叠加什么，即使是文案技巧出色者，也只是围绕概念溢美，很难有出位的洞察分析惊骇与折服甲方，没有必要再冒险与挑战，因为框架式经营已经让策略团队不习惯越雷池，乱尝试新招又会让公司经营者的酒局破圈。等于是公司整体被这样的经营模式绑架，也被这样的客户模式绑架。至于轻言的转型和转轨大家都知道也只是一种迎合时势之语。
公司的首席经营者知不知道呢，他其实很知道，只是这么多年的业务模式也让他心有余而力不足和骑虎难下，因为众将都是这样跟他征战的，战术战法均已定型，即使听闻过再多的外脑现身说教，也知道牵一发而动全身会对团队带来何种影响，所以很多时候即使心向往公司更上一层楼，亦会因为变化会带来人才流失和市场硬销环境下所有创作只能让路，公司经营者此时每每也会失了方寸乱了心智，只能被客户需求牵驴推磨活下去，不会再奢求更多。
公司的中高层里也会有理论安慰的声音：为什么一定要坚持某些市场洞察非要去挑战客户风险底线呢，君不见那样的公司很多都自我铩羽而归了么，我们一开始这样服从和迎合客户也没什么不好，也许客户很多时候都不明白自己真正的生意需求是什么，这样我方只要能接下单来，过程中也可以影响和引导客户啊，没准这样的服务下，客户也会允许和接纳很多的小创作，从而微调和改变客户立场和观点呀。
所以，这样的公司往往在可以安身立命后，每每还是会选择安步当车，所谓转型和迎接新变化多少都是叶公好龙或者虚晃一枪。
由于主事者不会和不愿更多的思进，不愿尝试飞越酒局，始终会是这类读到高中了的区域公司走不上全国性公司的迷思。
不过呢，也有其他的广告竞争者说，本身这个专业的里面，广告还大有空间升维，自己很多的微观都没做好，谈个什么转型。
这样的广告公司应该让一半的策略尝试真正有观点的挑战，而不是舍本逐末的「文案自救」，因为再好的外脑也拦不住经营者习惯性思维的心。很多局部的精彩放大，被策略们没人会做所放过。
很「蕉绿」这样的广告公司，利润本来就薄，还不愿主动营创附加值，所有的人力资源做着各公司通用的活，专业人才并没有以待在本家公司就大不同的心理。首席经营者凭什么一而再的原谅自己呢。
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