微博上，关于“HR做的快崩溃了”的话题冲上热搜。

评论区沸腾了：

感觉HR们已置身苦海太久，终于抓住吐槽苦水的浮板，按捺不住倾诉的欲望。

面对每日忙碌却成果甚微的现状，既期盼能被企业经营者理解，又寄希望自己能有余力来扭转局面。

HR职业存在一定的特殊性，固然会有几许无奈；

但面对困境，我们更应该去思考，寻找解决方案，主动破局。

为什么我们总是在做费力却不讨好的无用功，问题出在哪儿呢？

当前HR的现状和困境

1、企业追逐业务风口，HR变身救火队员

朋友阿霞在一家制造业做招聘HR，最近常听她在电话里抱怨，工作的压力快要让自己抑郁了。

问及原因才知，老板让她两周内完成直播团队的招聘工作，从架构上看人员配置需要8人，任务重、时间紧、要求高，即便是自己每日加班也难以完成的。

该公司是生产陶瓷类产品，自产自销的运营模式。

受经济环境影响，今年公司业绩明显下滑，老板觉得是销售模式过于传统，想要抓住直播的风口，另辟蹊径，看能否实现业绩提升。

一声令下，HR只能变身救火队员，明知不可为，却依然要为之，火急火燎地开展人员招聘工作。

企业经营管理者，往往会以业务增长为核心目标，紧盯机遇经济、政策经济等短期风口，找到一些看似美好的业务捷径，就乐于去尝试、去挑战；

却常常疏忽HR并没有参与前期的调研和筹备工作，等到正式决策时，HR就只能充当救火队员，疲于奔命却效果不佳。

2、企业“人的问题”严重，HR却被定位成服务职能

在HR的办公区域，我们常会看到这样的工作场景：

HR们忙着核对员工考勤数据、对员工工资核算进行答疑；

办理员工入职、离职及调动手续，签订劳动合同；

收集月度绩效考核表，统计考核数据；

联系外部培训机构，对接培训安排等；

这大概是许多HR的工作现状。反观企业员工的现状，员工上班无精打采，办公氛围令人窒息，企业文化支离破碎，这些都无人问津；

更有甚者，企业组织架构未能及时更新，人才梯队全无配置，绩效评估非常随意等。

归其原因，主要是企业经营者对HR部门的定位偏差导致的。

总是嘴上说着“人才是企业最宝贵的财富”，但在工作实践中却是明显地“活下去是最重要的”。

经营者会把赚钱的销售部门摆在第一位，而其次是保持产品生命力的研发部门；

对于HR部门，只能沦为“重要不紧急”的服务部门，自然也很难发挥人力资源管理的战略导向作用。

3、HR认知存在局限，难为企业战略提供支持

HR最大的困境还是源于自我认知本身。我们自以为HR是有专业含金量的岗位，没能得到重用是老板有眼无珠，忽视HR工作的专业性，感到满腹委屈。

事实并不全然如此，有些HR会跳进自我认知设限的怪圈，难以看清企业现状所需。

比如，当我们还在醉心提炼岗位KPI指标时，小米公司已经实施“去强KPI考核”，而且事实证明，没有激发员工内驱力的考核，不过是做了个“假绩效”；

当我们大谈OKR时，其实公司内部管理运营做得还是一团糟，结果只能是纸上谈兵；

当我们一直在讲“人岗匹配”时，却依靠“直觉”去安排人员，根本不懂如何做岗位评估和人才评估。

苛刻点说，我们的认知常处于“知其然，而不知其所以然”的状态。这会让老板看在眼里记在心里；

认为HR不是过是“花架子”，很难为企业发展战略提供支撑，慢慢就会习惯性淡化HR部门职能。

面对尴尬的局面

HR怎么破局？

1、分析企业发展阶段，匹配人事管理机制

作为企业HR从业者，要将职业发展通道锁定，往管理线去发展，不要将眼光局限于当前的岗位职责。

要培养职业的敏锐度和前瞻性，学会分析行业政策、趋势动态及发展方向，并结合企业的实际发展阶段，科学理性地做好人力资源定位分析。

任何企业都有自己的生命周期，分别是初创期、成长期、成熟期和衰退期。

不同时期对人力资源的要求也不尽相同；

如初创期更关注优秀人才的引进；

成长期和成熟期更需要建立完善的人力资源管理体系；

而衰退期更在乎核心员工队伍的稳定，人才结构优化及减员管理。

企业不同的发展阶段，需要匹配相应的人事管理机制，尽可能做到标准化管理作业；

让人力工作开展做到有据可依，如制度文件、数据分析、可行性报告。

HR要清晰地知道企业经营者的期望和需求，未雨绸缪，双管齐下，用制度管控及文化导向去推进工作，才更容易产出工作成果。

2、跳出HR专业深井，关注企业业务产出

在一次聚会中，HR朋友文斌分享过一段他的失败经历，因过于追求“专业控”而狼狈离职的事。

他被空降到一家电子制造公司，入职没多久，就发现公司内部人才晋升标准不够清晰，职业发展体系缺失，员工不了解自己的发展目标，觉得在公司没有发展的空间。

为了解决这个问题，他向老板提议借鉴华为的任职资格管理模式，准备在公司内部推行，这一提议得到老板的认可。

他马上就组织人员开始行动，参照本行业标杆企业的任职资格体系构建方法，经过近一个月的努力，最终形成厚厚的一套纸质手册。

本以为会得到老板的表扬，结果却大相径庭，被老板狠批一顿。

因为按照手册要求，许多骨干老员工都不达标，新员工也需要花高薪才能引进来。

这番操作严重打击了老员工的积极性，还耗费了大量时间，导致相关部门怨言四起。面对这个结果，他也只能选择离开。

管理学大师戴维·尤里奇教授曾说：“人力资源管理的出发点，是能够与业务之间建立直截了当的联系，这才是有价值的人力资源活动。”

专业是建立在创造价值的基础上，失去价值谈何专业。

作为HR从业者，要敢于摘下专业的“光环”，识别企业的实际需求，潜心研究业务发展，做到既能掌握专业，又能用专业来帮助业务解决问题。

3、主动参与战略规划，聚焦员工价值创造

在《奈飞文化手册》里，公司前CHO帕蒂·麦考德讲述她面试的过程，被CEO里德·哈斯廷斯问到人力资源理念；

她当时略带几分骄傲，用人力资源术语流利地说：“希望每个人都能够通过被赋能为企业做出贡献。

”没想到却当场被CEO回怼，说这句话毫无逻辑，也没有意义，他更期望的是怎么样才能帮助公司成长？

很明显，这也是HR与经营者之间的主要矛盾。

作为企业的经营者，更期望HR能够懂业务、支撑业务发展，真正能够成业务合作伙伴，这也是近些年HRBP岗位受到热捧的主因。

这就要求HR要积极参与企业的战略规划，有远见地布局人才规划，才能真正做到 “急业务之所急、给业务之所需”，用专业技能促进企业经营业绩提升。

作为HR从业者，哪怕是作为HR职业链的底端，依然有破局之秘诀。

一是做好自身职业发展规划，谨记优秀的CHO先是领导岗位才是专业岗位，搞清楚主次关系，就能找准发力点；

二是从力所能及的事务入手，拿出实干精神去钻研，熟悉产品工艺及业务流程，掌握员工真实需求，结合HR专业知识去创新，成长为员工的“知心人”，这也是一种价值创造。

写在最后

希望所有的HR都能找到学习成长的方向，并付诸于行动，不断提升自己，在自己职业生涯成长中闪闪发光！（end）

招聘是个细节活儿，同时也是个技术活儿，

在招聘工作中，我们是否存在这些问题：