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“热搜第一,HR做的快崩溃了”:HR,你真的是在解决问题吗?
2022-01-07 17:29:47



微博上,关于“HR做的快崩溃了”的话题冲上热搜。




评论区沸腾了:

“八个招聘网站来回切换,近千份简历筛选,打了五十多通电话,才约来十几个候选人面试,早已头皮发麻,两眼发直”

“HR每天只有两件事:被鸽和背锅。约好的候选人却不见人影,用人部门业绩不达标,会上却直言人手不够,是HR招不来人”


感觉HR们已置身苦海太久,终于抓住吐槽苦水的浮板,按捺不住倾诉的欲望。


面对每日忙碌却成果甚微的现状,既期盼能被企业经营者理解,又寄希望自己能有余力来扭转局面。


HR职业存在一定的特殊性,固然会有几许无奈;

但面对困境,我们更应该去思考,寻找解决方案,主动破局。


为什么我们总是在做费力却不讨好的无用功,问题出在哪儿呢?



当前HR的现状和困境


1、企业追逐业务风口,HR变身救火队员


朋友阿霞在一家制造业做招聘HR,最近常听她在电话里抱怨,工作的压力快要让自己抑郁了。


问及原因才知,老板让她两周内完成直播团队的招聘工作,从架构上看人员配置需要8人,任务重、时间紧、要求高,即便是自己每日加班也难以完成的。


该公司是生产陶瓷类产品,自产自销的运营模式。


受经济环境影响,今年公司业绩明显下滑,老板觉得是销售模式过于传统,想要抓住直播的风口,另辟蹊径,看能否实现业绩提升。


一声令下,HR只能变身救火队员,明知不可为,却依然要为之,火急火燎地开展人员招聘工作。


企业经营管理者,往往会以业务增长为核心目标,紧盯机遇经济、政策经济等短期风口,找到一些看似美好的业务捷径,就乐于去尝试、去挑战;

却常常疏忽HR并没有参与前期的调研和筹备工作,等到正式决策时,HR就只能充当救火队员,疲于奔命却效果不佳。


2、企业“人的问题”严重,HR却被定位成服务职能


在HR的办公区域,我们常会看到这样的工作场景:


HR们忙着核对员工考勤数据、对员工工资核算进行答疑;

办理员工入职、离职及调动手续,签订劳动合同;

收集月度绩效考核表,统计考核数据;

联系外部培训机构,对接培训安排等;


这大概是许多HR的工作现状。反观企业员工的现状,员工上班无精打采,办公氛围令人窒息,企业文化支离破碎,这些都无人问津;

更有甚者,企业组织架构未能及时更新,人才梯队全无配置,绩效评估非常随意等。


归其原因,主要是企业经营者对HR部门的定位偏差导致的。


总是嘴上说着“人才是企业最宝贵的财富”,但在工作实践中却是明显地“活下去是最重要的”。


经营者会把赚钱的销售部门摆在第一位,而其次是保持产品生命力的研发部门;

对于HR部门,只能沦为“重要不紧急”的服务部门,自然也很难发挥人力资源管理的战略导向作用。


3、HR认知存在局限,难为企业战略提供支持


HR最大的困境还是源于自我认知本身。我们自以为HR是有专业含金量的岗位,没能得到重用是老板有眼无珠,忽视HR工作的专业性,感到满腹委屈。


事实并不全然如此,有些HR会跳进自我认知设限的怪圈,难以看清企业现状所需。


比如,当我们还在醉心提炼岗位KPI指标时,小米公司已经实施“去强KPI考核”,而且事实证明,没有激发员工内驱力的考核,不过是做了个“假绩效”;

当我们大谈OKR时,其实公司内部管理运营做得还是一团糟,结果只能是纸上谈兵;

当我们一直在讲“人岗匹配”时,却依靠“直觉”去安排人员,根本不懂如何做岗位评估和人才评估。


苛刻点说,我们的认知常处于“知其然,而不知其所以然”的状态。这会让老板看在眼里记在心里;

认为HR不是过是“花架子”,很难为企业发展战略提供支撑,慢慢就会习惯性淡化HR部门职能。



面对尴尬的局面

HR怎么破局?


1、分析企业发展阶段,匹配人事管理机制


作为企业HR从业者,要将职业发展通道锁定,往管理线去发展,不要将眼光局限于当前的岗位职责。


要培养职业的敏锐度和前瞻性,学会分析行业政策、趋势动态及发展方向,并结合企业的实际发展阶段,科学理性地做好人力资源定位分析。


任何企业都有自己的生命周期,分别是初创期、成长期、成熟期和衰退期。


不同时期对人力资源的要求也不尽相同;

如初创期更关注优秀人才的引进;

成长期和成熟期更需要建立完善的人力资源管理体系;

而衰退期更在乎核心员工队伍的稳定,人才结构优化及减员管理。


企业不同的发展阶段,需要匹配相应的人事管理机制,尽可能做到标准化管理作业;

让人力工作开展做到有据可依,如制度文件、数据分析、可行性报告。


HR要清晰地知道企业经营者的期望和需求,未雨绸缪,双管齐下,用制度管控及文化导向去推进工作,才更容易产出工作成果。


2、跳出HR专业深井,关注企业业务产出


在一次聚会中,HR朋友文斌分享过一段他的失败经历,因过于追求“专业控”而狼狈离职的事。


他被空降到一家电子制造公司,入职没多久,就发现公司内部人才晋升标准不够清晰,职业发展体系缺失,员工不了解自己的发展目标,觉得在公司没有发展的空间。


为了解决这个问题,他向老板提议借鉴华为的任职资格管理模式,准备在公司内部推行,这一提议得到老板的认可。


他马上就组织人员开始行动,参照本行业标杆企业的任职资格体系构建方法,经过近一个月的努力,最终形成厚厚的一套纸质手册。


本以为会得到老板的表扬,结果却大相径庭,被老板狠批一顿。


因为按照手册要求,许多骨干老员工都不达标,新员工也需要花高薪才能引进来。


这番操作严重打击了老员工的积极性,还耗费了大量时间,导致相关部门怨言四起。面对这个结果,他也只能选择离开。


管理学大师戴维·尤里奇教授曾说:“人力资源管理的出发点,是能够与业务之间建立直截了当的联系,这才是有价值的人力资源活动。”


专业是建立在创造价值的基础上,失去价值谈何专业。


作为HR从业者,要敢于摘下专业的“光环”,识别企业的实际需求,潜心研究业务发展,做到既能掌握专业,又能用专业来帮助业务解决问题。


3、主动参与战略规划,聚焦员工价值创造


在《奈飞文化手册》里,公司前CHO帕蒂·麦考德讲述她面试的过程,被CEO里德·哈斯廷斯问到人力资源理念;

她当时略带几分骄傲,用人力资源术语流利地说:“希望每个人都能够通过被赋能为企业做出贡献。


”没想到却当场被CEO回怼,说这句话毫无逻辑,也没有意义,他更期望的是怎么样才能帮助公司成长?


很明显,这也是HR与经营者之间的主要矛盾。


作为企业的经营者,更期望HR能够懂业务、支撑业务发展,真正能够成业务合作伙伴,这也是近些年HRBP岗位受到热捧的主因。


这就要求HR要积极参与企业的战略规划,有远见地布局人才规划,才能真正做到 “急业务之所急、给业务之所需”,用专业技能促进企业经营业绩提升。


作为HR从业者,哪怕是作为HR职业链的底端,依然有破局之秘诀。


一是做好自身职业发展规划,谨记优秀的CHO先是领导岗位才是专业岗位,搞清楚主次关系,就能找准发力点;

二是从力所能及的事务入手,拿出实干精神去钻研,熟悉产品工艺及业务流程,掌握员工真实需求,结合HR专业知识去创新,成长为员工的“知心人”,这也是一种价值创造。


写在最后


希望所有的HR都能找到学习成长的方向,并付诸于行动,不断提升自己,在自己职业生涯成长中闪闪发光!(end)


招聘是个细节活儿,同时也是个技术活儿


在招聘工作中,我们是否存在这些问题:


招聘渠道多样,不知道各渠道的优劣势,缺乏合理的渠道方案;


身为面试官,技巧和经验不足,不能对候选人做出准确的判断;


积累了大量的招聘数据,但缺少系统的梳理、总结和分析,汇报时也没有清晰的数据和亮点;

……


-END-

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