一位粉丝和我们聊天，说毕业后在一家小公司做HR，公司不大，几十个人。

她每天工作勤奋而努力，老板十分看重她，于是决定将公司的绩效体系搭建交给她来做。

于是，踌躇满志加班加点花了一个多月，查遍资料，学习名企，精心挑选了绩效指标，做了一套方案，刚推行1个多月，却得到大家的普遍吐槽和不配合：

月度汇报时，老板当着全体人员的面，把她骂了一顿。

她心里很难受：我精心设计的绩效体系，却被老板骂成渣。

绩效指标不是越全越好

一开始，她靠自己闷头苦想，列出了以下考核指标。

她觉得自己设计得非常严谨，不仅工作内容面面俱到，还附有指标定义、计算公式和数据来源。

可是考核结果下来了，她却很疑惑。

为什么大家的考核结果都是满分？

怎么执行了几个月，没有什么效果？

是不是我不适合做绩效考核？

后来听了GHR的《企业战略绩效体系设计方案班》课程，才恍然大悟——

并不是自己不适合做绩效考核，而是绩效考核的指标选错了。

指标错了，就像搭建一栋大楼，基底就是歪的。这栋大楼自然摇摇欲坠。

那HR该怎么正确地选取绩效核心指标，完成绩效考核，

进而达成团队赋能，提升员工个人能力，让他们变成高绩效员工呢？

绩效核心指标怎么萃取？

定绩效指标，有一个原则：能考次数不考率。

因为“率”的分子分母难判断。

那么指标具体怎么定？

通过拆解做一件事情的关键流程，萃取出考核的核心指标。

进行考核时，就让员工对自己的关键行为举证。

不再考员工的“策划方案成功率”，

转而考员工“策划方案设计是否经过充分讨论决策”，“策划执行过程中遇到的问题是否有进行有效沟通和解决”，“最终达成了什么成果”。

这个过程中，做到3个“四”，就能制定合适的指标。

1、梳理KPI指标的四种思维方式

a.黄金圈法则：why-how-what

即为什么、怎么做、做什么。这一步的目的是梳理工作岗位的基本职能。

b.为什么要设置这个岗位？

这个问题实则是，这个岗位独一无二的价值是什么？这个独一无二的价值，就是值得考核的KPI。

c.内部客户的需求是什么？

当你梳理完公司的业务流程，你就会发现：下一道工序的负责部门，就是上一道工序的内部客户。

这涉及到两个概念，要求和需求。

要求是传统思维；需求是互联网思维。

如公司做培训，用人部门的要求是员工受到了培训；需求是员工经过培训，能提升绩效。

那么培训部门完成要求，在绩效考核中只是达到一个及格线；完成需求，才是优秀的工作。

d.成功做一件事情的关键过程行为。

面对核心员工、高绩效人才，对他们做关键行为萃取。萃取后的结果，就可以作为绩效考核的指标。

2、四个指标不能考的原因

a.考核主体不明确。

HR在制定指标时，需要注意谁提供数据，由谁进行考核？如果让员工或者主管自己考自己，那么他们的绩效就是100分。这就是无意义的。

b.数据来源模糊。

比如有的HR考核“财务分析出错率”。这个数据来源是哪里？率怎么计算？都是模糊而难以定义的。这个指标就是无效指标。

c.指标非岗位重要工作。

一般来讲，绩效指标衡量的是对岗位工作、业绩影响最重要的工作。日常工作，具有重复性的事务工作不作为考核指标。

d.考核成本过高。

KPI的设计需要注意考核成本。这里的考核成本指的是机会成本。

有的公司规模大，所有员工合起来有2000多人。HR每个月做绩效考核，都要花一周下发问卷，获得各个部门对上下游需求满足的调查结果。耗时久不说，收上来的问卷几乎都是100分，几乎都是无效的。

这就是考核成本过高。

3、KPI提取的评价标准有四个维度

a.战略相关性。

简单来讲，就是这个指标对公司的影响大不大，是否影响了业绩、大小规划？

b.可测量性

每个绩效指标必须方便量化、设定衡量的标准，给出完整的定义、文字描述或计算公式。

c.可控性

可控性包含两方面：一是考核的主体是否明确，二是考核的结果是否可控。

当然，HR要懂得变通。当一件事情的结果不可控时，我们可以思考执行的过程是否可控？

有一个案例：

d.可激发性。

我们可以类比，在OKR的定制中，定objective的原则就是激发团队。所以任务需要有一定的挑战性，但不能难度过高。

绩效指标改进和选取同等重要

做完了体系搭建，HR还不能放松，绩效体系并不是设计出来就一了百了了。

有些指标是要经过严格地监管，根据实际情况进行调整和改进的。

那怎么做绩效改进，从而对低绩效员工进行辅导，提升他们的业绩呢？我们可以从以下四步着手。

1、晒数据

晒数据要求有完善的指标库。

HR可以在平日工作里，加强完善三大指标库：

KPI指标库、管理改善指标库、能力提升指标库；

并根据改进工具，进行指标调整。

2、建标杆

标杆怎么设置？有两个选项，一是公司的高绩效员工，二是行业标杆。

3、找差距

找到标杆后，就应该通过内省和互助，找到员工与高绩效标杆之间的差距，提出改善方案。

4、绩效重点辅导

绩效辅导需做到四个及时。

a.及时了解：

了解员工现实状态，提供员工需要的信息，以便管理者和员工步调一致

b.及时改进：

改进现有的方法，提高绩效的产出

c.及时发现：

发现员工工作中遇到的问题和差距，保证方向正确

d.及时激励：

不是直接给员工钱，而是给员工及时有效的信息反馈。激励员工不断的克服困难和挑战，保持积极的工作热情。

及时激励的优点是：放大关键行为，形成集体记忆。

这里有一个案例：

绩效改进的这四步，可以用人大附中某高三学生小A的成绩单来说明。

小A收到了近期的语文月考成绩单。上面不仅有自己的成绩，更有同年级、同班级、往年考上人大、清北同学的成绩对比。

这张成绩单就是在晒数据。

只有晒出来，才能看到差异，看到进步的空间和趋势。

小A的目标是考上清北，他急于提高自己的成绩，就问自己的语文老师：“老师，你看我文言文，分数这么低，我是不是该在这一块重点发力，提升自己的总分？”

语文老师语重心长地告诉他：“小A，你别着急。

你现在是高三上学期，下学期我们有统一的文言文复习，系统地教你，总比你自己闷头钻研有方向性。

其次，你看自己的成绩，虽然看似文言文分数最低，但是你比同班级、同年级的同学分数都高，和考上清北的同学成绩差不多。

你反而需要努力的是同反义词项，看似分数还可以，却和顶尖同学的差距很大。”

以上的过程中，小A目标明确，

老师就帮助他建立了明确的标杆——考上清北学生；

并将小A的成绩与标杆进行比较、找差距；

最后，提出了重点辅导事项：小A应该进行同反义词的训练；

并且告知他学校会有系统的文言文专项复习，避免了小A走冤路。

而上升到企业层面的绩效辅导，就是绩效沟通，这能够帮助员工和领导层将战略目标达成一致。

通过从绩效指标的萃取到监督改进，自上而下地贯彻绩效体系并及时反馈与激励，从而达到高效地员工与团队赋能，提升公司的业绩，达成战略。

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