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美团5年来首次职级体系调整:为什么大厂都在对职级体系动刀?
2022-01-07 15:59:47



10月9日,美团在内网发布全员信,通报最新的职级体系调整。


从明年初起实行新的“扁平职级,宽带薪酬”体系,原有的“M+P”双职级线、“1-2 至 3-3”等专业序列被取消,取而代之的是以“L+数字”命名的单职级线,与此同时美团的薪酬激励政策也做了相应的调整。

技术/产品/产运/设计/BA/职能等专业序列岗位按照下图新旧职级调整。



在公开信中,美团对于此次职级调整给出了如下的解释:


“我们发现在越来越细化及标准化的规则下,当前职级体系对人才发展的支撑显得弹性不足,已不能很好地适配多业务和多通道员工的发展诉求”。

美团此次调整过后,将使得职级更加扁平,同时会对员工形成“升职难,加薪易”的新形势。

实际上,职级体系扁平化是互联网公司人力资源改革的标准操作。

前段时间,阿里巴巴取消内部系统的“P”序列职级显示,员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级。

去年,腾讯大调了职级体系,取消了原有6级18等(1.1-6.3级)的职级体系,改为 4-17 级的专业职级体系,同时去除不同职级之间的专业标签,统一置换为“专业职级+职位称谓”。

为什么员工职业发展体系会受到互联网公司如此大的重视?

员工职业发展体系在人才管理体系中扮演什么样的角色?

与人力资源其他模块是什么样的关系?

本文带你一起探讨其中答案。



为何互联网大厂都重视员工职业发展体系?


建立企业的人才管理体系是一项系统工程,而员工职业发展系统无疑是该系统的起点。

如果把人力资源体系比喻成一棵大树的话,职业发展系统就是树的主干,与人力资源其他模块,如薪酬、绩效、招聘和培训等都与员工发展通道有密切的关联。


薪酬宽带的设计、绩效指标的选择、招聘标准的制定、培训课程的搭建都需要基于员工职业发展系统进行设计,员工职业发展系统紧密地把其他功能模块连接在一起,从而构建起有效的人力资源管理体系。


职业发展不仅仅是员工自身关心的问题,同时企业也需要帮助员工进行规划,但提到职业发展这一议题时,企业和员工都感到了一些困惑。

从员工角度来看,常常会有几个疑问:


  • 进入公司后我有哪些发展可能性?

  • 我需要朝着哪个方向努力,才可以获得晋升发展?

  • 我这个岗位在公司的职业天花板在哪里?


从公司角度来看,也常常有几个疑问:


  • 公司的人才结构是否合理,梯队建设是否能满足业务发展的需求?

  • 公司是否提供了足够的机会让员工能够实现职业生涯的进阶与发展?

  • 公司设计的晋升节奏是否合理,晋升多少员工比较合适?


建立员工职业发展系统体系是连接企业和员工的“双赢”策略。

对员工而言,建立员工职业发展系统,有助于员工明确未来的发展方向和牵引发展。

第一、一张图。

员工职业发展通道明确了公司岗位和员工的职业发展规划,起到引路导航的作用,通过向员工提供组织内的发展指南,将个人的能力、兴趣与组织的需求有效的结合起来,从而让员工找到职业发展地图;

第二、一把尺。

任职资格标准能够全面、精确定义对职位胜任的要求,为人员晋升发展提供衡量标准。员工依循职业发展系统中设计的发展路径和能力要求进行自我评估,发现差距,可以缩短弥补时间,加速员工成长;

第三、立交桥。

员工职业发展系统不是走单行道,而是跨立交桥,职业生涯发展并非只有升迁一途可走,可以考虑多种发展可能,让员工在组织内获得更多的发展机会。

对公司而言,建立职业发展系统有利于人才的规划、配置和保留,从而帮助公司实现业绩目标。

首先,有助于开展人才规划,支持公司进行内部人才盘点,了解各层级的人才储备状况,从而根据业务发展需要合理规划人才需求;

其次,有助于实施人才配置,根据员工的综合能力安排合适的职级,把最合适的人放在最合适的位置上以发挥最大的人才价值;

最后,有助于员工的保留,员工职业发展双通道模型,即“Y”型通道,分为管理通道和专业通道,避免让员工都去挤“管理独木桥”,使管理型人才和专业型人才在公司都能够得到发展,解决员工成长通道过窄的问题。


怎么搭建一个完整的职业发展体系?

一个完整的职业发展体系包括三大内容:员工职业发展通道、职业发展路径以及任职资格标准。


1)员工职业发展通道是构建整个体系的基础,重点需要规划好员工的发展路径和节奏。

某公司员工职业发展通道


在设计员工职业发展通道时,需要遵循一定的程序和流程,一般分为五个步骤。


第一步:梳理公司业务价值链,划分职业通道。


价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,员工职业发展通道之所以需要基于价值链进行设计,是因为需要对不同岗位的价值贡献进行区分,对创造价值相似能力和要素的岗位会进行归类,价值贡献大小会影响岗位的职级高低。


第二步:梳理岗位清单,划分职位族群。


梳理基础岗位清单是设置员工职业发展的基础和前提,划分颗粒度的大小主要根据岗位职责的差异性、岗位的重要性以及人数规模。


第三步:设计通道职级及定义。


层级的多少主要考虑员工的发展节奏和人才的结构,公司对员工晋升是采取小步快跑策略还是一步一个台阶策略,很多程度上影响职级的多少。


第四步:管理、专业通道层级定标。


管理通道层级设置完成后,就成为专业通道层级设置的参照系,专业通道的职级高低主要取决于本岗位的价值贡献和重要度。


第五步:称谓规范化。


设计一个好名字既需要科学规划,也需要艺术把握,称谓的规范化既是公司规范化管理的一个组成部分,也会影响员工的心理感受。

通过以上这五步,就形成了公司的员工职业发展通道。


公司在建立企业自身的员工职业发展通道时,切忌简单照搬照抄,看到其他企业的职业发展体系是这个样子就直接复制过来。


职业发展通道的设计需要体现公司的管理意图,需要考虑到公司的人才管理理念和员工的规模等,这样才能设计出适合企业的员工职业发展体系。

2)规划员工职业发展路径,指明员工发展的方向

沙因在职业规划方面提出了职业锥体模型,员工职业发展系统为员工铺设出三种可能的发展路径,深度通道、宽度通道和高度通道,扩展了发展选择权。


深度通道是指在序列内核心岗位发展,注重在岗位内涵和专业上的提升,比如人事专员,开始主要负责基础的考勤入职等工作,后面逐步进入员工关系管理等工作;

宽度通道是指在不同序列间的转换发展,注重能力外延的扩充和职业履历的丰富,比如在产品铁三角组织中,从采购岗位转岗PM岗位;

高度通道是指在序列内向更高管理层级发展,注重管理职责的扩大和行政等级的提升,比如专员晋升到主管、经理、总监等。在实践中,员工可以基于职业兴趣规划发展路径,管理者更是可以综合使用三种路径,基于员工的优劣势科学规划员工的发展通道。

一般而言,员工的职业发展路径分为三种类型:

鼓励的发展路径:该岗位现有的知识技能及能力水平能够胜任目标岗位要求,对任职者来说胜任风险小、对公司来说职位调整成本低,且公司最鼓励员工发展、愿意投入资源支持员工发展的职业选择。

允许的发展路径:该岗位现有的知识技能及能力水平与目标岗位间有一定的相似度,但仍有差异需要学习、掌握,对任职者来说有一定的胜任风险,对公司来说需要投入一定的调整成本,但公司愿意给予机会让员工发展的职业选择。

可能的发展路径:该岗位现有的知识技能及能力水平与目标岗位间差距较大,任职者需要投入大量时间精力学习新内容以胜任,公司承担较大调整成本,存在移动可能性,但公司并不主动提供支持员工发展的职业选择。

3)任职资格标准反映的是岗位所需要从事各类工作的能力汇总。


它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准,也就是说要获得一定的任职资格,必须按照所要求的行为规范完成其工作内容。


任职资格管理是一种系统的方法,用于对员工发展通道和等级进行规划,对每一等级制定任职资格标准,开发资格认证方法,牵引员工不断提升工作活动能力,并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价,从而促进员工的职业发展。


任职资格管理引导员工在为实现企业目标时,同时为个人发展积累经验和能力,把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来,可以充分调动员工的主观能动性。

员工职业发展系统是建立企业人才体系的起点,设计员工职业发展通道,规划岗位发展路径,建立任职资格标准,既有助于让员工主动加速成长,也有助于公司实现对人才的管理和梯队建设,从而打造出一支能够赢战未来的团队。

-END-

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