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李佳琦“落沪”、快递小哥获评高层次人才,是时候重塑人才观了!
2022-01-07 17:07:37

最近,上海市崇明区人社局发布2020年第一批特殊人才引进落户公示名单中,网红主播李佳琦在列。

这并非个案,杭州萧山区一名叫李庆恒的快递小哥,则获评了杭州市高层次人才D类;


除在医疗保健、子女就学、车辆上牌等方面享受照顾外,在杭州购买首套房还可获得一百万元的补贴。


这些特殊行业人才被认可,打破了以往“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项”的人才认定标准,使得人才认定更为多元、开放。

对企业来说,更需要一个多元、开放的人才观。

比如阿里的人才观只有四个词:聪明、皮实、乐观、自省


阿里巴巴彭蕾曾在内部分享了阿里的人才观:


基于心力、脑力、体力的框架性结构,阿里总结出了 4 个词:聪明、皮实、乐观、自省,这构成了阿里的人才观。

聪明是指专业的能力和开放的思维,智商与情商都高;


皮实是经得起折腾,棒杀和捧杀都没关系,能抗压不骄傲;


乐观是充分客观理性了解当下真实情况之后仍充满好奇心和乐趣,爱折腾;


自省是指经常反省自身,建议采用团队 Review 的方式,不自大傲慢。

很多公司想建立自己的人才观,常常听到各种名词、概念和体系,不禁会问:

人才观在整体人才评估体系中扮演一个什么样的角色?


人才观主要的价值和作用是什么?


公司如何建立自己的人才观?

这篇文章将帮助你澄清这些问题。


人才素质“冰山模型”

根据能力素质模型,将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

行为表现、知识和技能属于冰山以上的部分,行为表现是指可观察的个人行为。

知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;


技能是指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。


这些是容易了解与测量的,也比较容易通过培训来改变和发展。

而能力倾向和个性特质属于冰山以下部分,是人内在 的、难以测量的部分;


它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

阿里人才观“聪明、皮实、乐观、自省”,这四个词落在个性特质层面,是一种内在、稳定的底层素质。



人才评估经典八问

员工的底层素质是难以培养出来的。


这种特质与年龄、性别、岗位、级别无关,企业人才观需要面向全体员 工,主要用于人才选拔。

在应用方式上可在面试环节、选拔环节设置问题,通过行为评估 BEI 方法进行人员评估和筛选,经典的宝洁八大问就是比较好的成功典范。


经典八问

问题

考察点

第 1 问

举例说明,你如何制定了一个很高的目标,并且

最终实现了它。

目标设定能力

第 2 问

请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动

性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果。

领导力

第 3 问

请详细描述一个情景,在这个情景中你必须搜集相关信息,划定关键点,并且决定依照哪些步

骤能够达到所期望的结果。

信息收集能力

第 4 问

举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一

致意见的。/描述一个例子,证明你用事实去说服别人。

沟通能力

第 5 问

举例证明你可以和他人合作,共同实现一个重

要目标。

团队合作能力

第 6 问

举例证明,你的一个创意曾经对一个项目的成

功起到至关重要的作用。

创新力

第 7 问

请举例,你是怎样评估一种情况,并将注意力集

中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。

评估决策能力

第 8 问

举例说明你怎样获得一种技能,并将其转化为

实践。

学习能力

人才评估看综合能力,对于宝洁公司来说,八大能力考察点重要性有一定的优先顺序。


第 2 问(领导力)>第 1,4 问(目标设定能力,沟通能力)>第3,5,6,7 问(信息收集能力、团队合作能力、创新力、评估决策能力)>第 8 问(学习能力),在知乎上,可以看到经典八大问的详细攻略。

建立人才观的3大误区


人才观是公司寻找未来人才的指引,是公司人才战略的重要组成部分。

企业在建设人才观的过程中,常常会陷入一些误区。

误区一:照猫画虎

有些企业看到其他公司人才观模型做得不错,于是就直接照搬过来,殊不知,人才观是企业文化基因的一种显性化。

因此,人才观一定要基于公司的传统、理念和习惯,对沉淀在企业内部的隐形共识进行提炼和总结,需要回答公司优秀人才身上有哪些共性的特质,未来需要什么样的人才。

即使人才观与其他公司有相似之处,最好只是素质项的名称相似,对素质项的阐释和行为定义需要具有公司的特性,用公司常用的土话进行描述。

误区二:唱独角戏

有的企业对比较美好的词汇和定义描述加以整合,很快就整理出一份公司的人才观模型,整个过程是人才观项目团队“一个人在战斗”。

人才观模型是公司文化的体现,是高层管理理念的显性化过程。


因此,需要公司高层深度参与在项目过程中,从项目的立项、过程中的访谈、研讨、模型的定稿和发布都需要公司高层全情参与,而不是完全授权给人力资源部门。

在建立人才观模型时, 过程比结果重要,一定是共创的结果,而不是项目团队自编自导的独角戏。

误区三:面面俱到

人才观的维度到底设置多少比较合适?

有的领导认为,人才观既然是用于选拔人才,就需要更全面,更综合,维度也需要更多些。

从成功的实践经验来看,人才观的维度设置不需要面面俱到,要遵循二八法则,提炼出关键核心要素。

建立人才观的4个阶段

建立公司人才观,需要综合考虑相关影响因素,严格设定好实施流程,大体可以分为四个阶段。

第一阶段:前期准备阶段,主要工作包括设计访谈问卷, 确定访谈人员名单,收集公司过往材料和收集标杆企业信息等。

第二阶段:开展访谈阶段,主要工作包括开展结构化访谈,并对访谈资料进行整理和提炼,组织研讨会或者通过集体投票方式筛选出素质项。

第三阶段:标准制定阶段,主要工作包括对收集和访谈材料进行推导演绎,设计模型并对释义和行为定义进行细致刻画。

第四阶段:发布应用阶段,主要工作包括调整、完善人才观模型并进行发布,设计面试、选拔问题并推动应用。

建立公司的人才观,就是要选拔录用符合企业价值观和使命愿景的人;


愿意与企业一同成长,具有创造高绩效特质的人,


打造一支具有企业味道的人才队伍,从而形成“用一贤人而群贤毕至,相一良马而万马奔腾”的人才图景。

- End-

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