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阿里彭蕾的封神之路:全靠拥有“三只眼”、打好“三张牌”
2022-01-07 16:44:21

在一家估值20亿美金的大数据公司做顾问,陪CEO面试12名HR负责人,其中一个问题的回答情况,让我略感尴尬和意外。


这个问题是:去年营收3个亿,今年计划增长100%,该如何制订各个部门的目标?


12位候选人中,7个人说这不是HR的职责,2个人直接说不会,3个人的思路不清晰。


简历上都是HRBP(HR business partner)经验丰富、都是CEO的战略伙伴,但真的可以做到名副其实吗?


从“HR女神”彭蕾的封神之路

看懂HRBP能力的模型


“女版马云”彭蕾,在阿里内部同时还被誉为“HR女神”;


掌管阿里巴巴人力资源部长达十余年之久,担任过阿里集团人力副总裁、市场副总裁和服务部副总裁,2010年临危受命出任支付宝CEO,书写了江湖的一段传奇。


“女神”的封神之路其实是从夫唱妇随的偶然开始的。



当时是浙江财经学院的老师,去男朋友孙彤宇的公司玩,不小心误入了时代漩涡的深处。


但大学老师“下嫁”就是做文案接电话,一声招呼上北京、二话不说回杭州,沉浸业务一线、又跳出业务,提出了很多广为流传的阿里人力资源管理方法论:


“聪明、皮实、乐观、自省”的人才观;“心力、脑力、体力”的组织三力;”针对不同子业务推出不同的企业文化的“子橙文化”等。


而2010年临危受命出任支付宝CEO,更是让时代记住彭蕾。


现在的支付宝是你有我有全都有,那时的支付宝却是你骂我骂都在骂,马云对当时支付宝的评价更为直接:“烂!太烂!烂到极点!”


在这种背景下,做了十几HR的彭蕾,从幕后被推到了台前,你说是这到底是福还是孽?


彭蕾曾在回忆中说,接手支付宝最难的是团队的士气。


从不喝酒的彭蕾一瓶红酒下肚,酒壮怂人胆,与支付宝核心团队席地而坐拍着肩旁聊天;


聊些什么我们不得而知,只知道自此以后,一张图一颗心一场仗,交出了超出所有人预期的答卷,打造了远超初始想像的金融帝国,成为阿里集团之外马云的另一张王牌。



解构彭蕾封神之路,三个特质闪闪发光:


1)始终沉浸在业务一线,业务洞察了然于胸;


2)植根于业务与团队,超强的HR体系化能力;


3)识人性懂人心,聚一群有情有义的人,做一件有价值有意义的事情。

这也与彭蕾“柔韧”体质与使命驱动分不开。


有梦想有远方,工作不谈个人喜好、只因组织需要。


彭蕾曾在一次采访中说到,接手支付宝她也是忐忑的,但长期的习惯就是“此时此刻、非我莫属”,没有时间和精力去犹豫、害怕,所有的精力都在解决问题上。


不仅仅是彭蕾,阿里第一代政委航英老师也提到自己转岗HRBP时,好好的销冠说放下就放下,不问工资、不问未来,一个电话就开干了。


从他们身上我看到的是,一个优秀的HRBP,业务能力、HR专业能力、人际影响力构成了胜任力的三架马车;


还有一个非常重要的潜质是,他们一定是企业文化的坚定践行者与传承者。


三件事

重新定义HRBP的使命与价值


1)看懂业务版图、助力业务增长


看懂业务版图,洞悉业务发展阶段和特点,以此为根基的HR工作,才能赋能业务。



看懂业务版图有个简单的逻辑,一般业务构成包括战略业务、现金业务、协同业务三大类型。


战略业务是护城河,企业未来就靠它,如当年的阿里云。战略业务的关键词是培育,相对应的HR体系,文化味道是创新,组织形态上,赋能多于管理;


现金业务是企业生存之本,关键词是保持优势、提升客户满意度,投射到对组织能力的要求就是流程优化、持续降低内部摩擦、提升人效。


HR的工作重心则是在激励个人拿结果、识别和培养高绩效人才、持续优化内部流程;


协同业务是企业的神经系统,关乎组织效率,也称之为中台战略,阿里巴巴的大中台小前台,就极大促进了业务模式的创新。


该业务人才需求是复合型,懂业务、精数据、通战略,HR的核心价值是建立充足的人才储备,在业务场景锻造高端人才。


2)识别业务需求、搭建人才梯队



不同业务发展阶段,团队核心能力需求不同。


0到1阶段,业务模式不清晰,团队战斗力主要来自对于创始人或者业务leader信任;


1到N阶段,是业务快速复制期,需提前培养或者储备具备快速学习与复制能力的核心团队;


业务成熟期,守成与创新并重,人才梯队亦然。


HRBP的更高追求,是看懂业务发展趋势,动态迭代人才储备计划与发展方案。


这个时代唯有变化是不变的,引领变化的一是技术、二是人才,究其根本,还是人才。


互联网企业更适合因人设岗,一位优秀的HRBP需要提前筹划业务下一阶段的人才储备。


3)超越伯乐,发现并成就更高层次的领导者



阿里和美团都有相似的机制,述职报告时业务leader和HRBP一起来,HR体系虽然是直线管理,但其晋升基本上与业务leader捆绑。


HRBP有一个核心的价值就是帮助业务leader成长,扮演职业发展顾问的角色。


HRBP具有天然的优势:理解公司人才战略,比上级更了解合作伙伴的优势短板工作状态,毕竟是一起打仗的战友。


此刻适合照镜子,如不具备上述优势,请创造机会补齐。


这个机制本身也成就了HRBP自己。


所谓“揪头发”,就是上个台阶看问题。


你在为合作伙伴规划发展路径,首先得了解上个台阶的业务模式、领导力需求等,不自觉就把自己的头发揪起来了。


阿里有大政委小政委,区分的标准就是看你支持的业务伙伴是谁。


三只眼

成就HRBP的江湖地位


在阿里,HRBP是“二号首长”。


业务leader主外、负责打仗;

HRBP(政委)主内,保障战斗力。


“二号首长”不是封的,是实实在在干出来的。



1)盯战略解码与业务策略,助力团队拿到公司、团队、个人皆大欢喜的结果

年度目标会后,业务leader最大的挑战是,如何让团队愉快的接受公司战略目标和团队的业绩目标。


作为partner的HRBP,此时此刻就要挺身而出,帮助团队理解公司新的一年要去哪里、怎么去、团队和个人所承担的角色和使命,有共识才能一条心,才可以**畅快的打一场胜仗。


HRBP也要参与到业务策略中。


业务策略的背后是排名布阵与资源配置,只有洞察战场,方知如何做团队和人的的工作,这是制定关键任务目标、追过程、做激励、盘人才的基础。


2)盯业务流程优化,润滑摩擦提升组织效能


组织能力是打群架的能力,梳理业务流程、优化业务流程是HRBP的基本能力。


首先要沉浸业务场景、洞悉业务全景图。


阿里的第一批政委都是从业务转型的;美团的培养模式是,业务跑客户时,HRBP要拎包陪访。


业务流程的优化,从“不”开始。


先解决协同之痛,识别出重复工作、工作衔接空白,通过项目去优化。


同时还要从“好”开始沉淀标准化动作。


知识经验最大化复用,一套有效的SOP,至少可以打造一支70分位的团队;若能及时把高绩效的工具和方法提炼、团队复用,组织效能也将持续提升。


3)盯业务排兵布阵,保障战斗力


在阿里,招人是业务leader的事情、HR协助走流程,那HRBP二号首长的价值何在?


业务leader排兵布阵时一般关注三要素:


业务发展目标、需要什么样的战术、需要什么样的人和其他资源。


HRBP从确定业务目标伊始,就有人才盘点结果及相应的组织能力补齐方案,比如培养谁怎么培养、哪个岗位需要招聘去哪招聘什么时候到岗。


看起来还是做培训招聘那些事儿,但节奏不一样,HRBP的角色是才标准的规划者和人才方案的设计者,也是人才蓄水池的建立者。


三张牌

打出兄弟情谊


曾听不少HRBP吐槽,在业务团队始终是“外人”。


从组织架构上,HR体系一定要是垂直管理,但HRBP肩负上下同欲的使命,也需要和业务团队做到一家亲。



第一张牌是融入,HRBP是参战者,而非观战者。


管理机制上,前文已说过阿里、美团HRBP与业务团队荣辱与共,在此不做赘述;个人角度,HRBP一定要主动融入团队,这个没有窍门。


第二张牌是团队激励,要有基本的依赖和信任。


首先要做到的是,制度政策想在团队前面,做好长期激励,为团队提供基础保障。这一点适合所有层级的BP,包括公司级的BP header。


即时激励更适合分层管理,只有浸泡在团队,能看得功过得失。


比如产研团队里程碑的仪式感、市场团队战报激励等,HRBP既是在彰显自己的用心,更是传递了公司的关注与认可。


第三张是煽情牌,美其名曰:爱与陪伴。


曾跟多位阿里第一代政委聊,兄弟情谊是这么来的:


人在一起:一起抗指标、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起撸串一起长胖......有一位政委更厉害,看着大家加班太累,自己去学了按摩和刮痧。


心在一起:被diss时,HRBP是最靠谱的温暖。


下面的这段话是员工对最温暖HRBP的评价:


被领导diss时,事出有因帮查清;

被家人diss时,家属关怀走一波;

被工作diss时,照顾顾问来帮我;

被生活diss时,知心小酒约起来;


留言最多的是:这样的HRBP来一打!

所谓的专业,不在于理念先进、体系完美,唯一的检验标准是解决业务问题。


上善若水、顺势而为,你的团队长什么样,HRBP就长什么样,其不变的原则是,为团队业绩负责、为团队成长负责。

- End-

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阿里彭蕾的封神之路:全靠拥有“三只眼”、打好“三张牌”吗?
考虑一下
很遗憾,羽毛不足
我知道了

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