很多公司里，老板不重视HR，业务看不上HR，员工不信任HR……

做了很多却不被理解，HR或许该从自我反思开始着手：

想让老板懂我，我懂老板吗？

在公司重大人事的决策、高管的评价、组织的调整、战略的制定等方面，有没有给到有力的支持呢？

想让业务懂我，我懂业务吗？

能诊断业务问题还是能明显提升业绩？

想让其他部门的同事理解我；

我和其他部门负责人的沟通多吗？方法对吗？

针对以上问题，我们采访到世界500强，霍尼韦尔亚太区组织发展，及领导力开发前负责人施重凌先生。

施先生有25年OD（组织发展）研究和实践经验，目前在霍尼韦尔新成立的一个业务领域开展业务工作。

他从公司管理系统到HR，再到业务，打通了企业中的各个体系，对HR如何体现自身价值深有感悟。

以下是GHR编辑部Domi与施重凌先生的交流内容。

GHR观察员：现在很多HR觉得自己在公司的地位不高，不够受尊重，您怎么看这个问题？

我认识很多成功的HR，非常受老板赏识。

有的被升值到总经理，外企圈子里有，民企里也有，国企中也有少量的案例。

这个“地位”或“尊重”，说穿了还是靠自己干出来的。

所以我想定一个基调：

每个HR，不管你在哪个体系，只要够优秀，都有机会脱颖而出

——这是我看到的情况。

如果HR要在公司里有一个地位，这三个方面非常重要：

第一个要懂老板；

第二个要懂业务；

第三个要让其他部门买你的账，包括业务部门和职能部门。

HR如何更懂老板？

GHR观察员：HR的老板是谁？

HR的老板可能不只一个。

多头老板在矩阵式结构中比较常见。

比如你是亚太区的HR负责人，亚太区上面还有跨多个区的HR老大，这是你的一个老板；

HR还要汇报给业务老大，或许不只一个业务老大，这也是你的老板。

像霍尼韦尔；

有时候HR是一个人当三个人用：

你可能既是某一个工厂的BP，又要兼一个纵向业务板块的COE角色，就会有多个老板。

这样从COE到HRBP，甚至到SSC，可能都是一个HR在做，沟通成本会大幅度降低。

我们最多的情况是1个人要平衡6个老板。

有时候老板之间意见不统一，这对HR本身能力的要求是相当高的。

GHR观察员：HR如何更懂老板呢？

我自己的体会是，HR要做以下几点。

1）HR要具备一定的敏感度。

当公司决策层讲到公司大的理念、业务方向的变化时，HR要意识到这是非常关键的问题。

这样当你跟老板沟通的时候，老板就会意识到：

你听懂了，抓住重点了，你理解我。

这就得到了老板的一份认可，或许下次就带你一起商量了。

GHR观察员：那么，如何捕捉和把握公司的理念和方向变化？是不是得靠悟性呢？

“悟性”这个词不太合适。

悟性好像是不可传递、不可学习的。

但敏感度是可以学习的。

最重要的是：你要舍得花时间。

首先，要了解公司所在的行业基本动态；

其次要对公司的方向性动态非常了解。

比如你是中国区 的HR老大。

可能与全球决策层还有一些距离，不能直接参与到决策层会议。

但是，你可以从他们在各种场合的讲话中，捕捉到关键的信息，也能形成一个相对完整的判断。

全球层面有哪些动作？国家层面有哪些动作？相互的关联是什么？

然后判断将来可能的趋势是什么，要应对这样一个变化，哪些工作需要我主动跨出一步。

其实并不缺少信息，关键看你关不关心，愿不愿意花时间在这上面。

2）建立“反馈-修正”系统

好的HR老大，会在业务和人才战略上有一些自己的想法和判断。

但究竟符不符合业务老大的胃口，只有去交流了才能知道。

所以要得到业务的及时反馈，就得建立一个“反馈-修正”系统，简单说就是沟通。

HR一定要给自己创造足够的机会，去获取反馈和修正。

从权力结构来看，不同类型的企业，反馈修正的复杂度不太一样。

比如一些处于发展早期的民营企业，很多比较集权，与创始人本人的反馈修正就尤为重要；

而很多外企是矩阵式结构。

老板的权利分散到两三个人身上。

这时候反馈修正系统就是一个网状结构，你要管理不同的老板、不同的诉求，难度大一点。

但万变不离其宗。

跟这些人不断的互动修正，既让他们看到一些差异化的想法，又没有本质上的不同，这样 HR就成为他们决策系统里的一部分。

3）管理利益相关者

我见过很多人从外企跳到民企或国企，不太成功，很多三个月就待不下去。

其中一个很重要的原因，是干系人没搞定：

公司里哪些人更重要，决策流程是什么，网络结构是什么。

有时候，你全心全意为你的老板服务，跟着老板一个人走。

但其实他在组织里面的话语权等各方面还没到位，可能公司的走向跟你老板的方向也不完全一致。

这种情况就非常考验HR：

从短期来说，当然要和直接上级协同；

但从长期来看，你也需要和公司协同。

你要帮助上级更成熟地面对这些挑战，把自己的小业务和大业务调整一致。

这需要HR做一些非常有智慧、有格局的判断。

你得搞清楚每个老板最看重的东西；

否则你忙活半天他也不会在乎，做得再好也觉得你的价值不高。

老板本身的KPI是组织对他的期待，这可能是他核心利益的一个方面。

还可以从日常工作里观察。

他每天花在什么事情上的时间比例是较高的，通常就是他比较关注的。

4）选择适合自己的老板

与老板最深度的信任，是价值观的高度一致。

我经历过不同的老板，有些确实三观不太合。

特别是来自不同国家的，背景差异很大，两个人在判断、做事上都不太一致。

有些老板什么事都要跟你每天确认，管得非常细。

很可能他对细节根本就不了解，你听了他的，可能就给自己挖了一个坑。

也有一些老板，一个月也没沟通几次，但是每次自己做的判断他都很满意。

比如我之前有位美籍韩裔老板。

他在中国待了很多年。

一开始我还是把他当做普通的领导，很多事情不确定的时候都去问他，给他一些选择项，让他来拍板。

但是我第一次去问他，他就跟我讲了一句话，我至今印象很深：

“你就是你自己的老板。”

他说在前线，有些时候来不及去问，你自己心里觉得什么是对的，就按你的想法往前走。

后来我们的工作就变得非常高效。

自己可以拼命往前冲，释放出很多潜力，反而绩效会做得很好；

而且自己也可能成为这个领域的英雄，得到更多的鼓励，形成一个正向的循环。

所以价值观非常重要。

职位越高，价值观越重要。

HR在选择老板的时候要特别注意。

GHR观察员：懂老板一般要站到公司战略层面，HR能参与到战略制定吗？能在战略层面提供什么价值？

我个人觉得，人才战略永远是一家企业战略布局中最重要的。

因为没有人的布局，将来再好再多的想法，都没办法落地。

所以，人才战略实际上是战略的一部分。

如果HR部门只是作为一个流程型部门，每天就按部就班的做一些事儿，就没有什么价值。

但如果HR是与业务动态衔接，他动你就连着动，甚至你比他先动，这种价值就不是一个等级的了。

HR如何懂业务？

GHR观察员：前面说如何懂老板，其实已经牵涉到业务了，站在业务角度来说，HR如何才能更懂业务？

前面说HR要懂老板，但并不是要整天围着老板个人转。

老板是业务的典型代表人之一，我们的最终目的，还是要一起把业务做好。

HR如何懂业务，我有几个建议。

1）不在一线跑的HR，不是好HR

我看到做得比较好的HR，不是整天坐在办公室里，而是经常在一线跑的。

有些老HR可能非常厉害，有大量的经验在，不用跑前线，也对业务有深刻理解。

但现在的商业环境变化很快，很多经验其实是不够用的。

老HR如果躺在经验上来做判断，也是很危险的。

前线包括销售、研发、生产的人。

他们是跟产品接触、跟客户接触的。

前线是真正产生价值的地方。

一个 HR懂不懂业务，其实和他在前线花多少时间有关。

GHR观察员：COE作为HR里的专家，也要去前线吗？

COE更需要到前线，因为他是要解决实际问题的。

当然他的频率可能没有BP那么高，因为BP本来就是在业务中的。

现在的三支柱把 COE从HR团队里拉出来。

从它的结构设计上来看，我认为它不适合未来的商业社会和发展规律。

特别是在将来追求速度的商业竞争当中。

如果COE、BP是分开的部门，下面又有很多的子部门，里面还有很多汇报线。

复杂度极高，效率就跟不上。

而且，BP的专业度、深度可能还不够。

他把问题传递给COE，COE没有前线的具体信息，给出的解决方案很可能是隔靴搔痒。

其实，业务不管你是COE还是BP，他只知道你是HR，你只要把事情搞定就行了。

GHR观察员：SSC要去前线吗？

SSC是专业服务模块。

价值在于流程化、规模化、电子化；

底线是不出错。

从这个意义上讲，他们不需要去前线。

GHR观察员：有人说随着AI技术的发展，SSC可能会被替代了。

是的，甚至 AI可能会把SSC里面的一部分工作，做到更加高端的层面，与COE的工作融合了。

比如，判断一些关键人才的离职风险有多高。

之前是靠那些HR道听途说，说这个人可能要走了。

霍尼韦尔有一个部门，通过大数据和AI技术，用20个左右的影响因素来预测人才离职，准确率非常高。

有一次，AI预测某个人在半年里面会走；

但是相关的HRBP认为这不可能。

结果，三个月后这个人就提出了离职。

GHR观察员：HR怎么做才算是到一线了？

HR要到两个前线场景：业务一线和客户一线。

①业务一线

比如你在例会上听到高层说了一句：

三个月以后要增加一个新的产线。

会后也没有人找你提需求。

等产线快进来了，他提前几天通知你要XX类的人才。

你这时候才发现，这类新技术需要的人才在市场上并不多，可能又过了三个月，人还没招齐。

这个业务老大就会觉得，你这个HR没做好，招几个人都招不了。

如果HR每天都扎根在业务里面，听到这个新业务的时候，就主动和业务老大沟通，做一些准备工作，他就会很认可你。

②客户一线

我们很提倡HR跟着销售拜访客户，让他们去理解客户。

我们把这叫做“影子陪伴”。

HR要跟着业务一天，要做很多记录，要问很多问题；

了解业务人员每天的工作排程，了解他们的挑战、他们的抱怨等。

HR要知道公司的客户是什么样的；

知道我们的业务人员每天在客户那边做什么。

然后这个HR就会更理解这些岗位需要什么样的员工，绩效考核该怎么考。

这样HR也会理解，为什么公司很多貌似公平的规则，总是受到员工的抱怨了，就知道了改善的方向。

2）HR要了解管理系统

绩效来源于人和流程的叠加。

如果你只了解人，可能只了解到50%。

HR还要了解公司的一些管理系统。

比如销售有一套管理系统；

生产运营也有一套；

研发也有一套。

了解在流程体系里面，他们是怎么运作的，才知道怎么和他们互动，怎么达到最好的绩效。

3）HR也要去读一读MBA，开拓眼界

虽然MBA学的东西可能深度不够，但是它有广度，有超越你自己公司的案例，至少能让HR跳出现在的深井，看到一个更广阔的天。

4）HR可以找业务“拜师学艺”

很多优秀的HR会寻找一个业务伙伴，作为他们的“师父”，每隔两周或一个月谈一次，以此理解业务。

其实有很多业务老大很愿意去做，HR可以主动去寻求这样的机会。

霍尼韦尔也有这种“拜师”机制。

如果你在人才库里面，公司会给你搭这种关系，让你选择合适的业务领导，做你几个月的师父。

很多人觉得这个过程蛮开眼界的。

5）HR可以直接做业务（某个项目）

一些HR领导会去做业务项目，而且是纯业务项目。

比如有一些内部创新项目，HR和研发、市场等部门的人一起去做。

很多被升任总经理的HR都是做过业务的，这让他们有了业务敏感度。

6）HR要做一个教练或引导者

HR所谓的懂业务，未必是懂业务的内容，因为你不可能真的成为业务专家。

但是HR有个能力——

把这些不同部门、不同专业、不同业务的人融合在一起，形成一个团队，达成一个共识，然后大家能更好地做业务。

这应该是HR的强项，把个人的智慧转化成集体的智慧。

7）好的HR要对组织问题有洞见

好的HR实际上是组织能力专家。

所以从OD的角度说，HR应该对组织的问题形成一些洞见。

总经理一般对业务如数家珍，但是讲到组织可能只能讲文化。

组织层面的具体问题，可能他心里知道，但是他讲不清楚。

如果HR能非常精准地表述组织问题，帮他形成一些分析和洞见，然后给他一些解决方案，他会非常欣赏你，这就体现来你的价值。

让其他部门更懂HR

GHR观察员：其他部门的负责人不理解HR的价值，HR该如何做？

1）HR要先理解其他部门的关键流程

比如财务部门，它里面的大流程是什么？

跟整个业务流程有什么关联？

流程中的关键节点是什么？

他们的KPI是什么？

……

2）让其他部门了解HR的关键流程

比如说HR的核心流程：

绩效管理、人才发展、继任者计划。

这些运作流程、关键理念和方法工具，HR要有足够的时间帮助其他部门负责人去理解。

你可以做一场培训。

最好是问答互动形式，因为他们有实际的问题；

也可以做实际的场景演练；

甚至开展一场讨论，来帮他们寻找解决方案。

3）HR要做好战略目标的协同

战略不能是一个人拍脑袋，要决策层一起研讨。

在制定业务战略的时候，HR就要做一个引导者，把不同想法的人聚到一起，通过流程和机制，让大家的目标方向达成一致。

HR可以作为提出关键问题的人，引发大家去思考。

这也是HR的核心价值。

4）帮其他部门解决团队管理问题

有些部门的负责人，他本身的管理水平可能有所欠缺。

比如有时候团队士气不高，或者离职率高，或者有个别刺儿头不太好管。

这时候HR来帮他改善他的日常管理，这个部门负责人就会非常感谢这个HR，就认识到HR的价值了。

-END-