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霍尼韦尔前OD负责人:做到总经理的HR,都是靠自己干出来的
2022-01-07 15:37:30

很多公司里,老板不重视HR,业务看不上HR,员工不信任HR……


做了很多却不被理解,HR或许该从自我反思开始着手:

想让老板懂我,我懂老板吗?

在公司重大人事的决策、高管的评价、组织的调整、战略的制定等方面,有没有给到有力的支持呢?


想让业务懂我,我懂业务吗?

能诊断业务问题还是能明显提升业绩?


想让其他部门的同事理解我;

我和其他部门负责人的沟通多吗?方法对吗?


针对以上问题,我们采访到世界500强,霍尼韦尔亚太区组织发展,及领导力开发前负责人施重凌先生。


施先生有25年OD(组织发展)研究和实践经验,目前在霍尼韦尔新成立的一个业务领域开展业务工作。


他从公司管理系统到HR,再到业务,打通了企业中的各个体系,对HR如何体现自身价值深有感悟。


以下是GHR编辑部Domi与施重凌先生的交流内容。


GHR观察员:现在很多HR觉得自己在公司的地位不高,不够受尊重,您怎么看这个问题?


我认识很多成功的HR,非常受老板赏识。

有的被升值到总经理,外企圈子里有,民企里也有,国企中也有少量的案例。


这个“地位”或“尊重”,说穿了还是靠自己干出来的。


所以我想定一个基调:

每个HR,不管你在哪个体系,只要够优秀,都有机会脱颖而出


——这是我看到的情况。

如果HR要在公司里有一个地位,这三个方面非常重要:


第一个要懂老板;

第二个要懂业务;

第三个要让其他部门买你的账,包括业务部门和职能部门。



HR如何更懂老板?


GHR观察员:HR的老板是谁?


HR的老板可能不只一个。

多头老板在矩阵式结构中比较常见。


比如你是亚太区的HR负责人,亚太区上面还有跨多个区的HR老大,这是你的一个老板;


HR还要汇报给业务老大,或许不只一个业务老大,这也是你的老板。


像霍尼韦尔;

有时候HR是一个人当三个人用:


你可能既是某一个工厂的BP,又要兼一个纵向业务板块的COE角色,就会有多个老板。


这样从COE到HRBP,甚至到SSC,可能都是一个HR在做,沟通成本会大幅度降低。


我们最多的情况是1个人要平衡6个老板。

有时候老板之间意见不统一,这对HR本身能力的要求是相当高的。


GHR观察员:HR如何更懂老板呢?


我自己的体会是,HR要做以下几点。


1)HR要具备一定的敏感度。


当公司决策层讲到公司大的理念、业务方向的变化时,HR要意识到这是非常关键的问题。


这样当你跟老板沟通的时候,老板就会意识到:

你听懂了,抓住重点了,你理解我。



这就得到了老板的一份认可,或许下次就带你一起商量了。

GHR观察员:那么,如何捕捉和把握公司的理念和方向变化?是不是得靠悟性呢?

“悟性”这个词不太合适。

悟性好像是不可传递、不可学习的。

但敏感度是可以学习的。

最重要的是:你要舍得花时间。

首先,要了解公司所在的行业基本动态;

其次要对公司的方向性动态非常了解。

比如你是中国区 的HR老大。

可能与全球决策层还有一些距离,不能直接参与到决策层会议。


但是,你可以从他们在各种场合的讲话中,捕捉到关键的信息,也能形成一个相对完整的判断。

全球层面有哪些动作?国家层面有哪些动作?相互的关联是什么?


然后判断将来可能的趋势是什么,要应对这样一个变化,哪些工作需要我主动跨出一步。

其实并不缺少信息,关键看你关不关心,愿不愿意花时间在这上面。

2)建立“反馈-修正”系统

好的HR老大,会在业务和人才战略上有一些自己的想法和判断。

但究竟符不符合业务老大的胃口,只有去交流了才能知道。

所以要得到业务的及时反馈,就得建立一个“反馈-修正”系统,简单说就是沟通。

HR一定要给自己创造足够的机会,去获取反馈和修正。

从权力结构来看,不同类型的企业,反馈修正的复杂度不太一样。

比如一些处于发展早期的民营企业,很多比较集权,与创始人本人的反馈修正就尤为重要;

而很多外企是矩阵式结构。

老板的权利分散到两三个人身上。


这时候反馈修正系统就是一个网状结构,你要管理不同的老板、不同的诉求,难度大一点。

但万变不离其宗。


跟这些人不断的互动修正,既让他们看到一些差异化的想法,又没有本质上的不同,这样 HR就成为他们决策系统里的一部分。

3)管理利益相关者

我见过很多人从外企跳到民企或国企,不太成功,很多三个月就待不下去。

其中一个很重要的原因,是干系人没搞定:

公司里哪些人更重要,决策流程是什么,网络结构是什么。

有时候,你全心全意为你的老板服务,跟着老板一个人走。


但其实他在组织里面的话语权等各方面还没到位,可能公司的走向跟你老板的方向也不完全一致。

这种情况就非常考验HR:

从短期来说,当然要和直接上级协同;

但从长期来看,你也需要和公司协同。


你要帮助上级更成熟地面对这些挑战,把自己的小业务和大业务调整一致。

这需要HR做一些非常有智慧、有格局的判断。

你得搞清楚每个老板最看重的东西;

否则你忙活半天他也不会在乎,做得再好也觉得你的价值不高。

老板本身的KPI是组织对他的期待,这可能是他核心利益的一个方面。

还可以从日常工作里观察。

他每天花在什么事情上的时间比例是较高的,通常就是他比较关注的。

4)选择适合自己的老板

与老板最深度的信任,是价值观的高度一致。

我经历过不同的老板,有些确实三观不太合。

特别是来自不同国家的,背景差异很大,两个人在判断、做事上都不太一致。

有些老板什么事都要跟你每天确认,管得非常细。


很可能他对细节根本就不了解,你听了他的,可能就给自己挖了一个坑。

也有一些老板,一个月也没沟通几次,但是每次自己做的判断他都很满意。

比如我之前有位美籍韩裔老板。

他在中国待了很多年。


一开始我还是把他当做普通的领导,很多事情不确定的时候都去问他,给他一些选择项,让他来拍板。

但是我第一次去问他,他就跟我讲了一句话,我至今印象很深:

“你就是你自己的老板。”

他说在前线,有些时候来不及去问,你自己心里觉得什么是对的,就按你的想法往前走。

后来我们的工作就变得非常高效。


自己可以拼命往前冲,释放出很多潜力,反而绩效会做得很好;

而且自己也可能成为这个领域的英雄,得到更多的鼓励,形成一个正向的循环。

所以价值观非常重要。

职位越高,价值观越重要。

HR在选择老板的时候要特别注意。

GHR观察员:懂老板一般要站到公司战略层面,HR能参与到战略制定吗?能在战略层面提供什么价值?

我个人觉得,人才战略永远是一家企业战略布局中最重要的。

因为没有人的布局,将来再好再多的想法,都没办法落地。

所以,人才战略实际上是战略的一部分。

如果HR部门只是作为一个流程型部门,每天就按部就班的做一些事儿,就没有什么价值。

但如果HR是与业务动态衔接,他动你就连着动,甚至你比他先动,这种价值就不是一个等级的了。

HR如何懂业务?

GHR观察员:前面说如何懂老板,其实已经牵涉到业务了,站在业务角度来说,HR如何才能更懂业务?

前面说HR要懂老板,但并不是要整天围着老板个人转。

老板是业务的典型代表人之一,我们的最终目的,还是要一起把业务做好。

HR如何懂业务,我有几个建议。

1)不在一线跑的HR,不是好HR

我看到做得比较好的HR,不是整天坐在办公室里,而是经常在一线跑的。

有些老HR可能非常厉害,有大量的经验在,不用跑前线,也对业务有深刻理解。

但现在的商业环境变化很快,很多经验其实是不够用的。

老HR如果躺在经验上来做判断,也是很危险的。

前线包括销售、研发、生产的人。

他们是跟产品接触、跟客户接触的。

前线是真正产生价值的地方。

一个 HR懂不懂业务,其实和他在前线花多少时间有关。

GHR观察员:COE作为HR里的专家,也要去前线吗?

COE更需要到前线,因为他是要解决实际问题的。

当然他的频率可能没有BP那么高,因为BP本来就是在业务中的。

现在的三支柱把 COE从HR团队里拉出来。

从它的结构设计上来看,我认为它不适合未来的商业社会和发展规律。

特别是在将来追求速度的商业竞争当中。

如果COE、BP是分开的部门,下面又有很多的子部门,里面还有很多汇报线。

复杂度极高,效率就跟不上。

而且,BP的专业度、深度可能还不够。

他把问题传递给COE,COE没有前线的具体信息,给出的解决方案很可能是隔靴搔痒。

其实,业务不管你是COE还是BP,他只知道你是HR,你只要把事情搞定就行了。

GHR观察员:SSC要去前线吗?

SSC是专业服务模块。

价值在于流程化、规模化、电子化;

底线是不出错。

从这个意义上讲,他们不需要去前线。

GHR观察员:有人说随着AI技术的发展,SSC可能会被替代了。

是的,甚至 AI可能会把SSC里面的一部分工作,做到更加高端的层面,与COE的工作融合了。

比如,判断一些关键人才的离职风险有多高。

之前是靠那些HR道听途说,说这个人可能要走了。

霍尼韦尔有一个部门,通过大数据和AI技术,用20个左右的影响因素来预测人才离职,准确率非常高。

有一次,AI预测某个人在半年里面会走;

但是相关的HRBP认为这不可能。

结果,三个月后这个人就提出了离职。

GHR观察员:HR怎么做才算是到一线了?

HR要到两个前线场景:业务一线和客户一线。

①业务一线

比如你在例会上听到高层说了一句:

三个月以后要增加一个新的产线。

会后也没有人找你提需求。

等产线快进来了,他提前几天通知你要XX类的人才。


你这时候才发现,这类新技术需要的人才在市场上并不多,可能又过了三个月,人还没招齐。

这个业务老大就会觉得,你这个HR没做好,招几个人都招不了。

如果HR每天都扎根在业务里面,听到这个新业务的时候,就主动和业务老大沟通,做一些准备工作,他就会很认可你。

②客户一线

我们很提倡HR跟着销售拜访客户,让他们去理解客户。

我们把这叫做“影子陪伴”。

HR要跟着业务一天,要做很多记录,要问很多问题;


了解业务人员每天的工作排程,了解他们的挑战、他们的抱怨等。

HR要知道公司的客户是什么样的;

知道我们的业务人员每天在客户那边做什么。


然后这个HR就会更理解这些岗位需要什么样的员工,绩效考核该怎么考。

这样HR也会理解,为什么公司很多貌似公平的规则,总是受到员工的抱怨了,就知道了改善的方向。

2)HR要了解管理系统

绩效来源于人和流程的叠加。

如果你只了解人,可能只了解到50%。

HR还要了解公司的一些管理系统。

比如销售有一套管理系统;

生产运营也有一套;

研发也有一套。

了解在流程体系里面,他们是怎么运作的,才知道怎么和他们互动,怎么达到最好的绩效。

3)HR也要去读一读MBA,开拓眼界

虽然MBA学的东西可能深度不够,但是它有广度,有超越你自己公司的案例,至少能让HR跳出现在的深井,看到一个更广阔的天。

4)HR可以找业务“拜师学艺”

很多优秀的HR会寻找一个业务伙伴,作为他们的“师父”,每隔两周或一个月谈一次,以此理解业务。

其实有很多业务老大很愿意去做,HR可以主动去寻求这样的机会。

霍尼韦尔也有这种“拜师”机制。

如果你在人才库里面,公司会给你搭这种关系,让你选择合适的业务领导,做你几个月的师父。


很多人觉得这个过程蛮开眼界的。

5)HR可以直接做业务(某个项目)

一些HR领导会去做业务项目,而且是纯业务项目。

比如有一些内部创新项目,HR和研发、市场等部门的人一起去做。

很多被升任总经理的HR都是做过业务的,这让他们有了业务敏感度。

6)HR要做一个教练或引导者

HR所谓的懂业务,未必是懂业务的内容,因为你不可能真的成为业务专家。

但是HR有个能力——


把这些不同部门、不同专业、不同业务的人融合在一起,形成一个团队,达成一个共识,然后大家能更好地做业务。

这应该是HR的强项,把个人的智慧转化成集体的智慧。

7)好的HR要对组织问题有洞见

好的HR实际上是组织能力专家。

所以从OD的角度说,HR应该对组织的问题形成一些洞见。

总经理一般对业务如数家珍,但是讲到组织可能只能讲文化。

组织层面的具体问题,可能他心里知道,但是他讲不清楚。

如果HR能非常精准地表述组织问题,帮他形成一些分析和洞见,然后给他一些解决方案,他会非常欣赏你,这就体现来你的价值。

让其他部门更懂HR


GHR观察员:其他部门的负责人不理解HR的价值,HR该如何做?

1)HR要先理解其他部门的关键流程



比如财务部门,它里面的大流程是什么?

跟整个业务流程有什么关联?


流程中的关键节点是什么?

他们的KPI是什么?

……


2)让其他部门了解HR的关键流程


比如说HR的核心流程:

绩效管理、人才发展、继任者计划。


这些运作流程、关键理念和方法工具,HR要有足够的时间帮助其他部门负责人去理解。


你可以做一场培训。

最好是问答互动形式,因为他们有实际的问题;


也可以做实际的场景演练;

甚至开展一场讨论,来帮他们寻找解决方案。


3)HR要做好战略目标的协同


战略不能是一个人拍脑袋,要决策层一起研讨。


在制定业务战略的时候,HR就要做一个引导者,把不同想法的人聚到一起,通过流程和机制,让大家的目标方向达成一致。


HR可以作为提出关键问题的人,引发大家去思考。

这也是HR的核心价值。


4)帮其他部门解决团队管理问题


有些部门的负责人,他本身的管理水平可能有所欠缺。


比如有时候团队士气不高,或者离职率高,或者有个别刺儿头不太好管。


这时候HR来帮他改善他的日常管理,这个部门负责人就会非常感谢这个HR,就认识到HR的价值了。

-END-

  



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