七牛云存储CMO李婧
我今天要说的，并不会在营销里面怎么玩创意，而是作为初创的品牌尤其服务的品牌，怎么能够在一开始低预算的时候，慢慢在成长过程中把品牌搭建起来。
推广之前要做好销售
首先，为什么我说推广之前要做好销售，我是在2012年3月份进去七牛的，那时候七牛不到10个人，而且全部是技术，我们的产品刚刚完成转型，原来做网盘的，后来我们发现自己的优势还是TO B，面向企业，面向我们最熟悉的那部分技术人群，所以我们开始从网盘转向企业服务、企业存储功能。
进去之后我第一件事情先没有做市场，我有几个判断：第一这个产品，当时2012年的时候还刚刚开始，基本上国内不接受，计算云都不接受更何况存储。因为你存储是在计算后面的事情。然后第二，产品当时并不成熟，还没有到推广的时间，甚至还没有摸透用户到底要什么，你能够给用户什么。所以2012年一整年，我做了几件事情基本上跟市场没关系：第一件事情，大量的充当客服和销售的工作，跟他们去聊，了解他们为什么选择七牛，为什么不选择七牛。这里面买点卖点有很多，但是买点你的产品定位，肯定只有一个。
另外还做一些客服的工作，因为企业服务是整个链条的服务，链条很长。那你要知道从前到后整个闭环里边，可能遇到哪些转化降低的问题，这对你的营销很重要，包括根据所谓的买点做品牌定位，非常重要。
做客服销售的同时，还有死抠产品。因为我很久没有做技术了，我也不懂，尤其公有云当时完全不懂，我就跟着技术去学里面的产品到底是干什么的，我要知道他设计一个功能的背景和想法，这个是要深入的理解场景把这个打通，把我做销售和客服的场景，跟技术人员思考的场景要打通，因为我认为一个产品，有内核也有外包装，好几层，你要把这些一层一层拨开去看，这是深入理解产品。
第四点是做了一些合作的事情，当时七牛刚刚进入公有云，我觉得这个时候还没有办法推。因为你产品还没有更好，而且品牌的定位以及气质还没有提炼出来，不知道怎么推，所以我前面做的三件事情，都在提炼内核的产品，外包装的产品，我要的定位。所以总结一下，推广之前做好销售，为什么？找到你的前10个。或者前50个客户非常重要，用他来总结你的卖点和买点。
品牌的调性，从为什么开始
如果你要做一个慢品牌，而不是快速的迭代，一定在最开始要通过一系列的方式找到你品牌的定位，要有调性。七牛定的调性就是说，我们是一个非常有技术气质的品牌，包括运作到今天，大家提到七牛还是技术气质。
大家当时在市面上说AWS（亚马逊云服务）是标杆，那我们后面通过跟客户的交流，引入了跟AWS的不一样的东西。比如我们知道在中国市场上，大量的UGC起来了，其中产生了大量的图片，我们意识到，要在云服务的买点和卖点上提炼，增加一了对图片和媒体的处理功能。
为什么呢？因为如果仅仅存和取，可能在国外像AWS，一开始在国外起来的客户是像生物、基因这些直接放数据的企业，移动互联网的企业并没有起来。但中国的情况不一样，移动互联网发展的非常快，我们必须抓住这部分客户。对这部分客户来说，他肯定不满足怎么把数据存在上面。为什么呢？他如果仅仅把数据存在上面，我买自己的硬件硬盘就够了，我买主机上面还带硬盘，他需要的是帮他节省开发周期，因为都是创业者。
所以2012年的时候，我们就做了一些减少开发周期的功能，像图片的缩略图、水印啊这些，因为那时候电商也很多嘛，所以要对你的市场进行判断，真的让用户真正接受说，我为什么要买你的服务，我们对数据加速，还有对数据进行处理，不单单是把存和取结合起来，还要打破和原来以AWS存储为标杆的这套服务体系。
技术采用生命周期中，谁是第一个
我不知道有多少人看过《跨越鸿沟》这本书，它会告诉你，高新科技的产品在推广的过程中，会有不同的生命周期，什么样的人，是适合你第一批要去推广的。像七牛在一开始的时候，我们品牌推广面向的圈子，并不是像CTO那种级别的人，为什么？在中国其实很多CTO坚持的一点是说，我技术很牛，我要自己做。同时CTO这个人群很散，那我们打什么圈上子，我们打的第一波圈子，是对技术有执著，但并没有那么强的人，他要求是说我尽快的上线，尽快的构建服务，并且要低成本的这波人。同时，他们能够形成圈子，能够快速的帮你传播。这第一批人，它不一定是真正你要打的那波人，但是他一定是可以影响你的，或者他可以给你带来收益的那波人。
品牌升维，行业降维
这个是很装的一句话，但是怎么解读它，我觉得还是买点和卖点。当人们一听到你的品牌，他一定要对你有印象。比如说你卖橙子，它只是一个橙子，但是你卖褚橙，它加了一个定义之后，调性就上去了。
但是换句话为什么要“行业降维”呢，就比如像七牛，我们打的时候，不能全覆盖的去打，我作为一个初创品牌，我每一点会投入的非常散。因此，对于我们来说，我们要集中火力打，集中一个场景打。因此，做企业服务最开始，要先集中攻占这些点，当你成了Top1时候，再往外扩就容易了，但是你的品牌的定位已经上去了，所以这个是我们七牛在过去，一直采用的一个模式。
所以2012年，2013年，2014年每一个段时间，我们都有一个递进。2012年我们正式开始推的时候，先做圈子营销，打第一批技术采用生命周期的第一波。第二步，我们做了辅助与地推，在这块就做了两件事情，因为只有2个人。但是到了2014年我们团队涨到5个人的时候，开始做更多的事情，那时候引入PR，就是引出所谓的媒体媒介这部分。
大家可能奇怪，你为什么没有一上来就做企业媒体，我觉得在这块每个公司DNA不一样。大家有没有看过一本书叫《云攻略》，里面提到了做营销的两个点，第一，他真的是品牌升维，他怎么升维的呢，他打了一个点，叫“干掉传统软件”。然后，并且用接地气的方式，拿着这个牌子在当时甲骨文公司，还有传统软件公司SAP楼前去宣传。他一打出这个，大家就记住他了。
当他在打一个新概念的时候，他怎么向媒体布道？他会跟记者保持良好的关系，向记者不断的透露信息，通过这个信息，自然而然就会有企业来找你，我觉得这个方式是初创品牌可以借用的。但我们其实2013年的时候，也在做这样的事情，不过由于我们CEO还是比较内向的人，大量的工作这方面是我来做。
组织架构，不要用战术的勤奋掩饰战略的懒惰
基本上从2014年开始，我每年都会调整市场部的组织架构，为什么？因为我觉得创业公司，发展速度非常快，市场是冲在最前面的，你的行动一定要快，你要跟着你整个战略。这就是我为什么说，市场部的领导一定不是战略执行者，他一定是战略的参与者。正因为我在七牛前面做了各种各样的工作，客服也好，销售也好，各方面也好，我一整年都在跟产品泡在一起，我对这个产品如何往下发展，认识越来越强，也知道这个市场该怎么打。
我们2014年初步搭建市场部内部组织架构，有了媒介，有了活动，有了品牌策划，还有视觉设计等等，比较常规的一套都建起来了。后来发现不行，大量的工作还是我自己在做。为什么？因为七牛的行业背景，要真的推好这个东西，你要深入的懂产品，企业级服务都是这样的。为什么说B2B比B2C还要难做一点，因为你要非常深入理解这个产品的市场。
我们招来的人，基本上很难说又懂产品，又懂技术的。很多人培养半天，他发现不喜欢这个产品就走了，怎么办？结果有很多策划还是从我这儿出。怎么办？我说没关系，从我这儿出就从我这儿出，所有的人先跟着去执行，但是大家一起来参与。我当时想，在这个过程中必须先把成绩做出来，你才能争取更多的，甚至是技术支持对你市场的重视。老板都是这样子的，在成绩没做出来之前，不会让你投入太多的预算，尤其创业品牌，根本不知道你花这些钱会怎么样。
2015年那时候，产品线下面我们只有存储，存储包含数据管理数据处理加速，到2016年开始有了新的产品，视频直播、计算产品、大数据产品，当这些产品线更多的时候，架构又发生了变化，然后出现了能够打破市场部门和产品部门沟通鸿沟的人，比如说研究型的产品经理，由他们来出这些推广的东西，所以组织架构的调整，是跟着你的策略走。
每一个触点，都要用数据说话
2015年下半年，我开始正式接手整个公司的运营，所以我考虑的点不完全是从市场角度出发了。我先去构建了数据运营团队，为什么？因为我觉得一个企业级服务是一个漏斗型的，那么多客户服务质量和它的转化率，每个触点我都要看到相应的数据，我才知道到底是营销的不够精准，还是其他的原因。
后面老大又把整个商业化交给我，我就在研究，到底公有云是一个什么东西，到底是什么驱动？是你的功能驱动，还是你的服务驱动，还是说销售驱动？这时候我去了趟硅谷，听到LinkedIn老板讲的故事，这个CEO他是一个产品人，但他是一个懂运营的产品人，他每天都在看各种各样的数据，因此，构建了一套非常好的体系。所以我就想我也可以把营销上的一些点，落到整体运营，整体服务上面，所以我们形成了市场、服务、销售铁三角的运作机制。
第二，我们成立了用户体验部门，在产品到用户的每一个触点中，都通过数据来说话，对用户360度的理解都要极致。每一个客户给你的反馈，都要进行分类，都要理解的很透彻。
体验需要策略
我觉得在互联网时代，做企业级服务，营销是溶于每一个点的，它可能溶于产品，也可能溶于体验，可能溶于服务。最后的结果是，一要把转化率提上去，同时你要做出仪式感。我觉得对企业级服务来说，更重要的是你服务的时候，就要把营销融进去，为什么这么说呢？过去PC时代，产品经理是2维的，到了移动互联网时代的产品经理，可能变成2.5维，因为你要加进去地域的概念。那再往后走的时代里，产品经理是三维，VR时代可能是四维，但是你加了企业级服务概念，你这个产品一定是多维的，不再局限你过去的产品经理的技能。所以国外现在流行体验为王，也在探究服务的细节。
营销融于体验，数据驱动为本
那么体验到底怎么做？开始我们先做的一件事情，就是先把策略定下来。七牛到底服务于什么样的用户？你对用户真正的定义是什么？不同类型的用户，它应该感受到什么样的体验？同时在这个体验上，你怎么去让他感受到？此外，在每个体验点上，我怎么把营销加进去？在制定这些基本策略的同时，我门把数据做出来。
我们现在找客户的时候，还引入了爬虫，让数据团队帮助销售，筛选他最应该找的客户，彻底分析了过去客户的优势场景和行业，我帮你去推。然后现有客户的监控我们也在做。
服务的细节在互联网时代不一样了
为什么？我这么说大家可能会奇怪，说你这个做营销出身的，为什么一直在强调服务，我今天看了一篇文章，过去说都是产品驱动，现在是运营驱动。我其实觉得说，不管是什么驱动，最重要的还是目标驱动。为什么？大家说目标驱动这不是很正常的说法吗？不对，互联网时代，应该是非常清晰的，就是数据指标这种目标驱动。产品数据的指标应该是什么，营销的数据指标，客户商业的指标应该是什么样子的，要根据这个来构建一个体系。所以服务的细节在互联网的时代，都可以用数据来驱动，过去我讲，我可能要服务态度好，或者流程好，现在更重要的还是要把体系建立起来。
总结一下我这几年的营销经验，第一，在具体的策略上面，你要深入这个行业，不要怕，要花时间研究这个行业，至少我蹲在产品这块很久，现在我出去讲任何关于产品和指标，胜过我的CEO，我对自己有这个要求。
第二，细节的部分要追求完美，我举个例子，那天小李子奥斯卡获奖的事儿就是个热点，我对热点一贯的态度就是团队必须追，必须追的意思不是说你硬追，而是说只要我们追，你一定要去玩，为什么？一开始我们团队看到热点，就觉得太烂了，就觉得一个热点出来，所有的品牌又开始运作了，我的团队就会说，太俗了什么之类的。
但是我的观点是说，如果这个是热点你就要追，为什么？这个是锻炼团队应急营销非常好的机会，为什么呢？因为你对一个初创品牌，对一个热点，不会让你一下子出名的，除非偶然事件。但是对你的团队锻炼来说很重要。所以我的观点，我跟一般人观点不一样，不管追的好还是坏，一定要追，这就跟其他杜蕾斯的品牌是不一样的。
第三，组织架构的调整非常非常重要。你要反复的去思考，你市场团队的组织架构，是不是适合你公司现在的发展，尤其创业公司，这可能在大公司待时间长的人可能没有这个感受，但是创业公司就是要快，要保持狼性。
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