一、致敬叶茂中先生

 有件事不得不提，我入市场、营销、品牌、管理（经营）这行当的时间不长，短短不过数年。本着“不管工作累不累，回家必须看报告和材料”的愚公精神，数年后也能写些内容与大伙分享。我平时没有明星情结，但入了这行当后，除了常看佚名先生的各类报告，也有几名老师，德鲁克、特劳特、小丰、空手、藏锋、润总等，其中有叶茂中先生。

初识叶茂中先生的时间比较晚，在2021年9月。正巧在看一份材料时，看到了冲突理论。一番寻踪觅迹，发现先生将它免费放在其官网上分享。阅读时我感同身受，但因事务繁忙，磕磕绊绊花了1个月左右，在10月2日完成整本内容的阅读。

原先，我并没有打算写《冲突》相关内容，因为我发现叶茂中先生该书的内容已经非常完善，以我当下的水平无法在这一内容上添砖加瓦。但叶茂中先生于近期不幸过世的消息，我觉得有必要分享下这本书。（本文内容将大量引用《冲突》一书的内容，整体内容为梳理和自身的一些理解，主体内容非作者本人原创，请注意）

我将这本书提到的营销概念称为：理性与感性的连结。致敬《冲突》一书，这是一本为企业、产品、品牌的定位而生的解决方案，同时也致敬叶茂中先生。

二、何为“冲突”？

人生苦闷有二，一是欲望没有被满足，二是它得到了满足。

——萧伯纳

1、冲突的本质 

人是感性的生物，具备七情六欲，有真善美，也有贪嗔痴，难有道声阿弥陀便可大彻大悟之人。我们做营销，也是在做人的研究。营销的本质是洞察需求，而需求可以从冲突中被洞察。

冲突代表着对立，在世俗的普遍认知下互不相容的事物性质，如资本主义与共产主义、自然与人造、喜欢与厌恶；从内心深处的呢喃之音，至面对欲望的理智，皆可发现冲突的规律。

看待冲突，站在第三方的高度下看对立面，往往事半功倍。

2、冲突来源的归类

（1）信息冲突：这是对事实或者数据意见不一。 

 例：我们熟知的“驴象之争”。选举期间，各党派对公众传达对自身有利的信息，或是扩散对对方不利的因素。公众对这些信息的处理和理解各不一致，因此我们可知公众易受到煽动。

（2）兴趣冲突：这种冲突是以潜在的关注点、期望和需求为中心。为了解决这类冲突，你需要问，“你关注的是什么”，而不是去争执到底谁对谁错。 

 例：我跟我死党，一个喜欢打网球，一个喜欢打篮球，每次我们都相互拉对方去打球，大多都相互拒绝。兴趣的冲突，可以明确兴趣对某一群体的特征。你很难拉着兴趣不一致的人去做你感兴趣的事情，即便你们是好友。

（3）结构性冲突：总是与有限的资源相伴，而冲突的最终解决往往有赖于有决策授权的个人。

 例：品牌部门与市场部门可是对老冤家，有时候市场部门期望提升预算做产品折扣、营销、合作方拓展而抢占市场时，品牌部门不希望品牌价值因过多的促销活动导致品牌调性的滑坡（如：华熙生物）。当部门与部门之间因利益或方向产生冲突时，需要组织经理人进行协调和分配。

 注：专业经理人的能力十分重要，管理一家公司，要进行合理的资源分配和协调。我见过一些大厂在联合项目的过程中，率先把资源匹配给错误的事情（核心功能的开发和商业底层的建设尚未到达节点，便开始组建市场部门的建设），最终导致项目工作的失败。

（4）关系冲突：与历史、沟通方式、信任有关。

 例：关系冲突在经营上，主要与组织团队管理相关，这里不作过多赘述。关系冲突会提升成员的压力和焦虑程度从而限制了团队成员的认知功能;此外，关系冲突会激起成员之间的对立行为。

（5）价值冲突：这是最难解决的一类冲突，因为它与价值观紧密联系，没有商量的余地。

 例：你一定跟父母亲吵过架吧？把这件事剖析，会发现这就是价值冲突。长辈往往将过往经验强加于你，且不谈经验的对与错，你们吵架的原因正是因为双方价值观的冲突。

不同的价值观，形成了不同的群体，这些群体有自身独有的特征。 

3、左脑/右脑 —— 理性与感性的冲突

回归营销的板块，我认为《冲突》一书重点讲了理性与感性的冲突点及联系。书中提到了“左右脑对应理性与感性”的概念，这是美国心理生物学家斯佩里博士的割裂脑实验所验证的理论，他也因此荣获1981年诺贝尔生理学和医学奖。

在心理学中，左脑被称为“理性脑”，主要处理文字和数据等抽象信息，具有理解、分析、判断等抽象思维功能，有理性和逻辑性的特点；

右脑被成为“感性脑”，处理声音和图像等具体信息，具有想象、创意、灵感和超高速反应（超高速记忆和计算）等功能，有感性和直观的特点；

无论你是擅长使用理性的左脑，还是感性的右脑，我们都不能否认这两种脑所代表的感性与理性。正如叶茂中先生所言，它们同时并存在我们的思想和行为过程中，这也导致了我们在分析、判断事物时，往往会出现理性和感性不一致的情况，这就是冲突的来源之一。 

克制的理性需求和冲动的感性需求之间，有限的需求和无限的欲望之间，往往就是冲突的原点。营销的本质就是解决消费者的冲突——要形成有效的营销，首先要洞察消费者冲突。

冲突是不可避免的；一旦冲突发生，就产生了需求，也就为营销提供了可能性。

 三、利用“冲突”

解决冲突有两条进攻路径：

进攻左脑——靠产品真相（性能、包装、价格等等），是物质及技术的竞争；

进攻右脑——靠品牌真相（心理感受、价值共鸣，以及品牌的附加值等等），是精神及

心理的竞争； 

1、进攻理智的“左脑”

理智的“左脑”在判断是否付费的时候，通常会考虑产品的实用价值、包装、性能及服务，即产品真相。

进攻左脑，解决冲突，产品的真相一定要一招致命的切入消费者冲突的要害；快，狠，准的提出解决方案，让消费者左脑理性赞同甚至钦佩，放弃抵抗。

以几个行业场景为例，具体如下。

（1）教育培训行业

中国家长普遍希望孩子能赢在起跑线，通常会为孩子报名课外补习班。在家长明确要为孩子报班并开始选择机构时，家长会关心补习班的认可老师资历、补习班的价格费用、补习学习后的效果，甚至是补习班离家的位置等因素。

（2）电商行业（拼多多）

拼多多的优势是非标品，特色是低价。虽然质量上饱受诟病，但耐不住价格真实惠，所以深受目标客群的喜爱。靠着这两板斧，拼多多自15年9月成立后，快速突破淘宝、京东等大电商平台的围剿，如今已成为了第一大电商平台，用户数远远领先京东，略胜阿里巴巴。

反观淘宝，其原本的优势是非标品，但自从天猫诞生后，淘宝毫无保留地给天猫的标品倒流，导致淘宝成了“套着淘宝壳子的天猫”。如今失去了非标品优势的淘宝，开始做淘宝特加版，其本质就是“曾经的淘宝”。但是这市场，非标品的卖家已经选择了其他渠道，后来者悄然居上。

进攻消费者左脑 ，必须清楚的回答——产品诉求，解决了什么冲突，或者制造了什么冲突；而不仅仅只是产品力的描述，这才是一招致命的产品真相。

2、进攻感性的“右脑”

感性的“右脑”在引导目标客户付费时，通过依靠品牌真相（心理感受、价值共鸣，以及品牌附加值等），是精神及心理的竞争。

进攻右脑，解决冲突，品牌的真相一定要一招致命地切入消费者冲突的要害；稳，准，狠的提出解决方案，让消费者感性的右脑能理解，信任，感动；即，必须通往人性的真、善、美； 

书中总结了右脑的八大基本需求，如上图。选择一个适合的进攻消费者右脑，让我们来欣赏一案例。（类似活动设计可自行搜索参考：即刻App的南北大战）

举一个关于价值观的案例 

这是关于苹果公司的故事，乔布斯乔帮主为苹果创作了经典的品牌真相——Think Different（非同凡响） 

向那些疯狂的家伙们致敬，

他们特立独行，

他们桀骜不驯，

他们惹是生非，

他们格格不入，

他们用与众不同的眼光看待事物，

他们不喜欢墨守成规，

他们也不愿安于现状。

你可以赞美他们，引用他们，反对他们，

质疑他们，颂扬或是诋毁他们，

但唯独不能漠视他们。

因为他们改变了事物。

他们发明，他们想象，他们治愈，

他们探索，他们创造，他们启迪，

他们推动人类向前发展。

也许，他们必需要疯狂。

你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？

你能静静坐着，就谱出动听的歌曲么？

你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？

我们为这些家伙制造良机。

或许他们是別人眼里的疯子，

但他们却是我们眼中的天才。

因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，

才能真正地改变世界。 

进攻消费者右脑 ，必须清楚的回答——品牌诉求，解决了什么冲突；而不仅仅只是品

牌形象的输出，这才是一招致命的品牌真相。

3、协同作战-左右脑互搏与互助

进攻左脑解决冲突，靠产品真相；

进攻右脑解决冲突，靠品牌真相

条件允许，同时进攻左脑和右脑。

橘也以为营销上的成功不是因单一因素的突出，而是多因素共同赋能的产物。上述两节阐述了如何更好地与客户在理性（左脑）或感性（右脑）的触达，而这一小节则要明了快速成交一名客户，要靠协同作战。

正如贯穿常见的电视广告，往往广告语中提及产品效能时，还会请符合产品调性的明星或模特做情景展示。叶茂中先生认为条件允许的情况下，还是应该同时进攻左右脑，只不过要有所侧重。

4、发现冲突——战略层面（定位）

冲突越大，机会越大

冲突越大，需求越大

冲突越大，卖点越强

如果营销不能找到冲突，不能解决冲突，就会变得越来越难，就像在石头上挤奶！

无论进攻左脑，亦或者是右脑，还是协同作战、左右互助。在设计内容前，必须洞察需求，发现冲突。正所谓先钉桩子后系驴，先撒窝子后钓鱼，项目走的远不远，看的还是底层。

战略是对企业经营的方向和指导，制定企业战略的第一步必须以市场需求点为出发：正所谓从战略本身至关键战略举措无一不是在解决客户的冲突，而不是在解决企业自身的问题。

我投资并启动项目前，尽量会用穷尽法分析市场、政策、用户与竞品，力求发现市场需求与缝隙，生怕患上“营销短视症”。 

（1）以市场为中心——市场够不够大？竞品多不多？市场竞争如何？市场存在哪些冲突？ 

（2）以政策为中心——产品从构思、原型、开发、商业化整套流程中，考虑是否与政策冲突，如何规避可能产生的风险点？ 

（3）以用户为中心——我的产品能满足哪类群体的需求？用户的冲突有哪些？

（4）以竞品为中心——尚未被竞品解决的冲突是那些？

市场的规模是由冲突大小来决定，有些企业过于执着寻找细分市场，反而可能会白白牺牲掉市场规模化的可能性，患上了“营销短视症”。 

菲利普·科特勒说：“营销就是在满足顾客需要的同时创造利润”；消费者冲突越大，市场机会就越大；独角兽们不正是因为解决了巨大的冲突，而杀出一条血路来吗？

案例：小红书

第一阶段：发现国外的好东西（2014）

小红书上线于2014年3月，最初它的slogan是“发现国外的好东西”，很明显在当前小红书的核心场景是分享和介绍海外的优质商品。从社会环境看，随着生活质量的提高，年轻人小水水平的升级和消费主义的发展，越来越多的人有购买海外商品的需求。 

这些核心用户有明显的冲突点：1、喜欢海外，喜欢追求高品质；2、不知道自己所购买的东西、不了解在什么地方购买更划算、不了解如何退税、不了解购买的商品是否是正品。

正是通过解决用户的核心冲突，小红书打入这一垂直领域市场。

第二阶段：全世界的好东西→发现全世界的好生活（2015-2016）

海外买买买分享社区的功能，让小红书尝到了甜头。这阶段，小红书持续优化自身的社区内容精耕社区文化，一篇篇真实的关于衣食住行的相关笔记分享，让用户体验新鲜、个性化的生活。

在这个阶段，小红书的社群方向不再限于推荐商品，UGC社区的活跃展现了它的威力，达人、KOL主动分享她们的生活，用户通过她们看见了她们向往的生活。 

这个阶段解决了用户什么冲突？

1、我喜欢海外，向往并追求高品质的生活； 

2、但是，我目前没有足够的资本或精力去享受这样的生活，甚至不知道这样的生活有多好。

第三阶段：标记我的生活（——至今）

小红书的战略又变化了，上阶段以鼓励KOL、达人分享不一样的生活为目标，而这个阶段明显强调了用户场景社交，希望用户能主动分享她们的生活。

这是一个有意思的发展，因为在这一阶段，橘也身处互联网行业，与美图、网易、百度等大厂的朋友聊过，这阶段大伙都铆足了劲，想做出中国的“Instagram”。 

这个阶段，小红书采用了明星战略，吸引了大量的目标用户——一二线城市，20-39岁女性用户。借此策略，小红书也很快突破1亿月活。

这个阶段解决了用户什么冲突？

1、我希望有个能分享自己生活的兴趣平台。

2、但是，最好是这个平台没有太多同事认识我的，并且有共同喜好的兴趣社群可以与他人交流。

5、制造冲突——与消费者、与竞争者、与自我的冲突

制造消费者冲突——必须打破消费者预期值，在他们的意料之外；

制造消费者冲突——必须符合消费者接受度，在他们的情理之中。 

（1）三个中心

以“三个中心”思考，找到制造冲突的入口：

以消费者为中心 —— 制造消费者心理冲突

以竞争对手为中心 —— 制造和竞争对手的冲突

以自我为中心 —— 制造自我的冲突

（2）以消费者为中心

要么给消费者一个惊叹号，要么给消费者一个问号！

①“惊叹号”：被包裹的凯旋门

2021年9月18日至10月3日，法国的凯旋门被银蓝色的布料包裹得密不透风。这是大地艺术家克里斯托夫妇的最后遗作，也是法国凯旋门自建立以来第一次被完全包裹。有的人对此愤概至极，抨击这是对烈士的侮辱；有的人却心花怒发，认为这是对自由的诠释。无论如何，这花费1400多万欧元仅存在16天的作品引来了世界各国各大媒体的争相报道，换句话说，每个人都很有可能已经不自觉地参与演绎了这场极致的浪漫

请原谅橘喜欢用极端的例子来验证想法，我认为给消费者一个“惊叹号”的含义，便是冲击力，是不同于其日常观念的能量。这股能量将对你的认知产生影响，先不谈是正面还是负面。意料之外，情理之中，我想你在接触信息的一瞬间，便已经被震撼并且难以忘记，这即是目的。 

②问号：让消费者产生好奇

橘认为“问”这个字眼对应“答”，问的本身是对于某件事物的疑惑，因疑惑产生兴趣，才会去寻求“答案”。

文中该小节例举了马蜂窝的案例。

叶茂中先生设计了一个组合型活动，因篇幅有限，只展示细节，请读者自行思考。 

1）第一部：去旅游先上马蜂窝 

2）第二部：马蜂窝广告去旅游了，明天才回来

3）第三部：唐僧也去旅游了！ 

4）第四部：唐僧去俄罗斯看世界杯了！ 

（3）竞争对手的冲突 

制造对手，就是制造机会。把最厉害的“偶像”制造成“伟大的对手”，才能利用对手，创造自己的伟大。 

凡是敌人支持的，我们都反对；凡是敌人反对的，我们都支持。

我认为竞争对手可大体分为四类：

①直接竞争对手；

②间接竞争对手；

③代替性竞争对手；

④潜在竞争对手；

下图整理了几个案例想法，方便读者理解本章节。

（4）自我的冲突—显微镜还是望远镜

企业制造自我的冲突，可以从纵向和横向两个方向进行：

显微镜式——从纵向制造自我的冲突，就像看显微镜，需要不断深挖消费者冲突， 持

续迭代创新，在产品价值上追求极致。

望远镜式——从横向制造自我的冲突，就像看望远镜，看的更远，看的更全面；不仅

要看到当前的冲突，更要看到未来的冲突，提前规划产品矩阵； 

书中例举了柯达与富士的案例。

有一定年纪的读者，一定知道柯达和富士这两家胶卷的天花板。但是，柯达目前已经破产，富士却蓬勃发展。

因智能相机的普及，使得胶卷市场迅速萎缩，2010年，全球对摄影胶片的需求下降至不到十年前的十分之一。但柯达并未放弃自身的胶卷业务，而富士胶卷从纵向（显微镜式）和横向（望远镜式）两个方向突破。

显微镜式：放弃胶卷作为富士的“摇钱树”，但基于胶片的核心技术，重新洞察冲突需求，扩大产品边界， 为产品找到了新的应用场景，成为电视、电脑和智能手机制作 LCD 面板的高性能胶片；如今，FUJITAC 占有了 70 %的保护性 LCD 偏光胶片市场；

望远镜式：大开脑洞，想到把富士胶片公司在 70 余年的胶片开发生产过程中，积累的有关胶原蛋白和纳米产品开发的尖端技术，运用在抗衰老的美容产品上，在 2007 年推出Astalift 的化妆品系列，主打胶原蛋白，抗老化。

2010年，在柯达销售额下降48%的同时，富士的收入不退反进，依靠主动转型提升了57%。 

柯达直到破产那天，生产的胶卷质量都是最好的。

诺基亚的手机，依旧可以把核桃砸破。

市场的竞争是残酷的，不要被冲突淘汰，赶在冲突升级之前，下定决心做正确的决定。

四、后序

地球人都知道——北极绒

有问题，上知乎——知乎

营养还是蒸的好——真功夫

赶集网，啥都有——赶集网 

男人就应该对自己狠一点——柒牌男装

上易车，价格全知道，买车不吃亏——易车

“三清三洗三腌三榨”工艺标准——乌江榨菜

一年逛两次海澜之家，海澜之家 男人的衣柜——海澜之家 

2022年1月13日，叶茂中先生因健康问题离世，所留下的记忆是这些耳熟能详的广告文案和案例。

我看了数英的一些近期关于他的文章，发现评论处对这位先生的评价褒贬不一，有些人遗憾惋惜，有些人平淡似水，有些人骂骂咧咧，而我尊敬他。

我尊敬他的，并非是才华，那种东西多看几本书，记忆便会被覆盖。所尊敬的是他能随意自嘲“这厮”的云淡风轻，是他愿意把如此佳作《冲突》放在官网上任人阅览的气魄愿景。

所谓人无完人，但有人就有江湖，至少有我亲身通读《冲突》一书，以此致敬叶茂中先生！

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