关于设立专职“运营管理岗”的必要性

毫不迟疑，我支持医院运营管理的专业化。因为从医院运营的内外部压力来看，我们急需有专职的、专业的管理人才投入以提升医院宏观战略决策能力和微观精益管理水平的工作。

从外部看，未来行业发展的趋势对医院的管理水平要求会越来越高。

• 支付体系在发生变化：基础医疗保险一定会由按量付钱Fee for Service转向总额控制Global Budgeting System，原来做的多赚的多，现在是省钱才能赚钱。省钱就需要医院对控制内部成本，提升运营效率。商业医疗保险的崛起是必然的趋势，他们带来更多高质病源的同时对诊疗过程的透明性、费用控制的水平和医疗质量的稳定性提出更高的要求，传统黑盒子掩盖粗放式管理水平的做法将使部分医院在争夺商业医保患者时丧失优势。

• 医疗服务逐渐成为竞争性市场：随着社会资本的涌入，大量民营医院、股份制医院崛起，这些医院没有公立医院体系的各种掣肘，却有更灵活的用人机制，采购机制，财务分配机制，市场营销机制…势必对现有医院产生冲击。准确找到自身定位和战略发展方向，充分挖掘现有资源的运行效率，减少运行过程中的跑冒滴漏是在新的竞争环境中制胜的关键。

• 政策环境的趋紧：由于办医多元化和社会对医疗服务水平的日益关注，政府一方面放开准入，另外一只手必然要加强医院日常运行的监管。医院会感受到政府的“节目”越来越多，各种检查、认证、评比、运动的频率和强度会增大。医院要应对这些政策还需要加强自身的修炼。只有强大、规范的运营才能在各种监管面前立得住脚，保持日常的工作状态足以面对检查，不“疲于应付”。

从内部来看，缺乏专业化的运营管理团队也成为医院进一步发展的瓶颈。

• 规模增大与管理半径客观限制的矛盾: 处于上升期的医院往往追求不断增长的床位和员工数量，但这些暴涨的同时蕴涵管理能力支撑不足的风险和管理模式需要演进的矛盾。每个人的管理半径有限，工作时间有限，在不变的管理资源前提下，规模的扩张只能造成管理的深度不够，盲点增多。小规模的医院只需个把人的现场管理即可，中等规模的需要比较完善的流程和制度，大型医院更需要完善的信息技术、成熟的管理体系和强大的组织文化，管理模式如不能随着规模演进将直接导致运营陷入困境。

• 精细化分工造成沟通协作成本上升:由于医学技术的快速发展，新的学科不断在细分，同时也在形成交叉。由于管理精细化成都要求职能部门的分工更精确，导致专业领域的门槛提升。医院前台业务之间，后台职能之间，前后台协作的沟通成本越来越高。组织需要有专门的角色能够将这些独立的孤岛串联起来，并能激活他们之间的协同效应。

关于常设“运营管理部”的组织定位和职责

关于组织结构的设计有不同的模式，大致分为“集中式、分布式和混合式”管控三类。我比较支持混合式，即单独设立专注于“运营管理”的职能部门的同时在科室级设立专注于运营管理的岗位。具体原因未来有机会我再专门论述几种架构的优劣势。

在集中和混合式架构中都需要在职能部门体系中独立设立“运营管理”部门，具体执行哪些职责，我想大致可分四类：

• 战略分析与商业计划：这个部门有帮助管理团队“抬头看天”的职责，通过定期对政策环境、竞争对手、市场环境、学科规划等多个维度的分析，为管理团队对医院发展的战略方向性决策提供依据和建议。这个团队应有商业计划的能力，将中长期发展战略落实、分解到每年的商业计划里，通过具体的行动举措达到每年定性和定量的经营目标。

• 项目组织与协调工作：这个部门应有跨临床、职能科室的组织协调能力和权利。完成需要多个部门协同完成的运营管理提升项目，比如集中化床位管理模式的实施，缩减平均住院日等管理主题。这类管理提升项目找不到牵头单位，而涉及部门众多，就需要这样一个推动的抓手。

• 人员发展与“使能”工作：对一线业务工作人员和专制的科室级经营管理人员需要持续培训，辅导新的管理工具和方法的运用，“Enable”使他们具备执行管理工作需要的技能。

• 监测与评价工作：与商业计划和科室发展计划相衔接，搜集数据，以量化为主的方式对医院业务、财务运营状况持续监督，对未达到目标的能深挖根本原因并进行分析，对不好的趋势能进行预判和提示。总之，监测医院运营的健康状况，并及时提出改进建议。