新一代书店的倒下

我曾经参与过两个书店从0到1的建立，对书店所面临的困境稍有了解。最近言几又多家门店倒闭的消息传出，又引起一些讨论。有一个很久没联系的朋友找到我聊关于书店的经营。我们聊了挺久。但之后我觉得好像自己的想法还有一些没有表达完的。写下一些思考。

2022年8月27日，打开言几又的官方小程序界面，其显示的门店只有9家，而据网上消息称实际上开门营业的只有三家，与鼎盛期其近60家门店时相比，令人唏嘘。

很多人可能脑子里会冒出这个问题，怎么会这样？

然而于我看来，这个状况已经出现得晚了。或者说，言几又真的又多撑了几年。

自从电商以图书为第一个起家品类算起，传统书店的“苦日子”就已经开始了。

从那时起，“书店怎么办”的话题，几乎每一年都会被谈论起。

超过95%的人向美学复合空间方向冲了去，而活下来的看起来只有往另一个方向探索的西西弗。

实际上，无论是国内还是国外，西西弗用自己的成功已经向世人表明了“书店怎么办”的答案。

但是，大家就是不愿意接受，“书店是个生意”这个本质。

01、民营书店的幻觉

书店是整个出版行业的终端，负责将书卖给消费者，离市场最近。

在建国后的大部分时间里，国营书店是主流。民营书店的黄金期，是80年代末期至2000年前的十几年之间。

那是知识分子创业最体面的工作，几乎可以去掉之一。

从用词上，就看得出对自己的标榜——独立书店。这种抛却客观属性用词“民营书店”的称呼，让书店加诸了一层浪漫的光环。

如今，网络上依然留存着各个地方独立书店的浪漫传说。70后和80后的青年启蒙，有很大一部分源于从独立书店里获得的书籍。

这是民营书店在那个年代活得下来（甚至不错）的时代特点——国营书店的产品“喂不饱”那一两代年轻人。

因此，知识分子精英为创始人的独立书店，一般都具有独到而丰富的选书门道，这是这些书店致胜的法宝。也是前互联网时代的另一种“知识变现”。

从底层逻辑上来看，其与茑屋书店的定位是一致的：生活方式提案。

只不过，茑屋书店的创始人增田宗昭先生早早就洞察了书店的本质，对“书店怎么办”的问题有自己明确的主观意识和洞察。但国内绝大多数的独立书店，都认为那时的成功是源于自己的文化修为。

一两代人的启蒙桥梁+善于营造情怀的氛围+自带的文艺属性，民营书店开始加诸进越来越多的浪漫幻觉。

以致于大家纷纷忘了，书店也合该是门生意。

这一切，在互联网出现之后，被摧毁得体无完肤。

图书这种产品，具有标准、易运输、高毛利、边际成本低等属性，被电商瞄上成为“互联网改造”的第一个商品品类。

当年那些被民营书店启蒙而起的浪漫学子们，用自己的选择，开启了第一代民营书店的倒闭潮。

进入21世纪后，民营书店出现大面积倒闭潮。2014年，当当、京东、亚马逊3家电商的线上售书营业额达124亿元，超过了全国127家大型书城。

电商的冲击，让“书店怎么办？”的话题再次进行了一轮激烈的讨论。

以言几又、钟书阁、方所为代表的这一代民营书店，基本上出现于2014年之后。他们被视为茑屋书店和诚品书店的学子，以“美学复合空间”的新概念重新打造书店，试图探索一种全新的书店经营道路。

成立于1993年的西西弗书店，选择了与之相左的道路。

近10年后，新一代民营书店再次迎来了倒闭潮。而西西弗进一步扩张和稳固了自己的品牌。

这一次，民营书店们的幻觉还不舍得放弃吗？

02、“言几又们”的探索代价

茑屋书店创始人增田宗昭先生在《知的资本论》一书中明白无误地阐述了书店行业衰落的原因：“书店的问题就在于它在卖书……对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。没错，应该卖的是书的内容。”

回看“言几又们”，他们试图在探索什么道路？

将书店打造为现代城市人的文化空间。

“我们从创立这个品牌之初，就将它定义为一个文化综合体，就是复合型的书店。除了图书是我们核心的经营产品，我们还会融入更多与文化、设计、创意，或者与生活方式相关的产品品牌，这是在最早的时候就定下来的。”言几又的创始人但捷在接受采访时曾说。

这是一个延续自上世纪90年代的浪漫道路，但加诸了当代的审美理念和以自我经验为逻辑的洞察。

是“我们想做什么”，不是“消费者需要什么”。

当我们用商业逻辑来检验这条道路时，会发现其千疮百孔。

从商业模式上来看，实际上书店算不上一个很好的生意。传统来看，书店的经营成本的大头是两块：门店租金和人工。当“言几又们”调整了自己的商业模式后，用户定位也发生了很大的转变。过去，前一代民营书店一般不大，依赖于周边居住的居民的复购。但是，“言几又们”为了提升自己的品牌档次，将书店开在寸土寸金的商场里，还动辄拿下上千平米的空间。这种空间实际上瞄准的是整个城市的高端用户。

这种定位使得“言几又们”的门店租金比前一代民营书店提升了不止十倍。此外，大空间又使得“言几又们”在员工数量上大幅提升，与此同时对员工的文化素质要求却没有降低，在人员培养上如何实现“快速培训上岗和标准化操作”的平衡是一个重要的挑战。过去的老独立书店，一般员工都不会超过5个人（包括老板），起码人工成本不算高。而“言几又们”面对这样的团队（数量和质量）要求，人工成本必然只升不降。

成本的高企，并不代表商业模式不成立。反观同样开在商场的大空间业态，一般皆为餐饮。其特点是，刚需、消费频率高、品牌力强、产品有竞争力。而“言几又们”，又都不具备餐饮业态的这些特点。如果以零售业态的要求来观察，以书这种产品为核心的文化空间，其特点是，产品迭代速度快，尽管毛利比较高，但购买频率较低，而所有的竞争力，来自于消费者对书的需求，而不是对书店的需求。本质而言，书店是出版机构的渠道代理商之一，书店没有自己的核心产品，而需要以“空间”为核心竞争力。

这正是“言几又们”始终纠结却依然没有解决的商业模式之困：到底卖什么来赚钱？

卖空间，意味着把自己的竞争范围扩展到星巴克们的赛道上，却又没有自己的核心品牌吸引力；

卖产品，却依然以书（别人家的）和文创产品（别人家的）为核心，始终没有建立自身的产品矩阵。

从消费者洞察上来看，书店提供的所有服务，目前都称不上“刚需”——除了教材，这不在民营书店的讨论范围内。而书店究竟能给消费者提供什么？

新时代的年轻人，可以在家窝一个月不出门。他们的精神空间，恐怕是在手机上。书店的没落，本质上是年轻人的精神需求已经大比例依赖于互联网，而不再依赖书籍，因此“书”这个核心产品无人问津，进而导致了书店被抛弃。

哪怕是要学知识，年轻人也更愿意结合网络的课程来对照教材——这个学习场景，需要互动的私人场所，而不是公共空间。

从产品到空间，年轻人都已经不再需要书店了。

“言几又们”的解法是，活动。通过大量的线下活动来丰富空间的体验，但实际上这不必开一个书店来呈现这样的服务。更不必说，绝大部分的活动跟书店里的书基本上关系不大。

最本质的问题是，这种洞察，完完全全依赖于创始人自身经验。

一场疫情，使得所有的脆弱浮出水面。当消费者不能出门时，首先抛弃的就是“非刚需”业态——“言几又们”的商业逻辑泡沫，吹不动了。

实际上，所有书店的解法都倾向于去解决“到店问题”时，却忽视了这个问题本身的缺陷。

书店要解决的核心问题是“到店”吗？

03、回归生意本质

当互联网企业在第一轮浪潮时摧毁了书店的根基时，在第二波浪潮又没有带上书店一起玩。

2016年1月，上海盒马鲜生（金桥店）诞生。其被称为“中国新零售第一店”。几个月后，阿里提出了“新零售”的概念。当时，还是阿里巴巴CEO的逍遥子（张勇）提到，他认为，新零售就是用大数据和互联网重构“人、货、场”等现代商业要素而形成的一种新的商业业态。

2018年7月31日，腾讯召开了第一届智慧零售大会。而在此之前的至少一年，腾讯已经从资本层面铺垫了初步布局：入股永辉超市旗下的超级物种，携手永辉入股家乐福，入股步步高和海澜之家。

书店这个业态，没有搭上互联网巨头这一波高速发展的“列车”。

原因有很多。但我认为本质上还是因为，书店这个业态不够“刚需”，购买频率低，远不及生鲜和商超这类业态在战略上对互联网巨头们的重要性。

但是，并不是没有书店品牌在为此努力。

西西弗的成功有很多个面向，而我认为最关键的，是理念的转变。西西弗完全使用连锁经营的理念来做书店——这是大众生意的做法，而不是文艺小众的做法。这种理念之下，所有的配套环节都需要重新改造。其中，关键点之一是，如何实现门店标准化。

试举一例：西西弗的选品逻辑。

“言几又们”的选品依据，大多数是“配得上我的定位”以及团队的文化素养。而西西弗的选品依据，是消费者的喜爱。

要实现这样的选品依据，必须借助数字化手段。西西弗的数字化探索，甚至比互联网巨头还早。

西西弗对“书”这一核心产品的选择，不是来自创始人或店长的个人喜好，而是基于大数据的分析。西西弗有一套专属自身的数控模型，每个业务单元都有三个职能部门：产品部、商品运营部和渠道管理部。不同时期、不同门店的书籍陈列都由综合数据决定，形成各个门店属于自身的商品采购和调配比例，目标只有一个：提升门店的运营效率。

这个目标，是连锁零售业的目标，不是传统书店的目标。

但西西弗并不是没有文化体验。只是，他的所有体验、活动，都来自于数控模型的总结和分析。

从这个角度来看，西西弗探索出了这样一种独特的道路：统一的文化空间及体验+大数据匹配的个性化产品。

即便如此，据我私下了解，西西弗的书籍销售也仅能覆盖门店的运营成本。大部分的利润，都来自于咖啡和文创产品的销售。

能一直生存下去，才是对情怀的最大尊重。

在“言几又们”的探索铩羽而归之后，我认为未来书店的可能性有三个：

商业模式上，既要解决“到店业务”，更要关注“到家业务”。这是新零售/智慧零售一直在探索的一种可能性。尽管盒马的发展一直磕磕绊绊，但其从来没有放弃对“到家业务”的追求。这个“既要又要”的商业模式，或许可以解决书店一直纠结的“究竟是卖空间还是卖产品”的定位——“到店卖空间，到家卖产品。”

在产品组合上，重点是“到家业务”的产品。究竟卖什么，才是该店附近3-5公里的消费者的刚需高频产品，是必须要面临的挑战。解决了这个问题，生存就解决了一半。

在经营手段上，必须拥抱新零售。新零售，不是开设公众号和抖音就可以实现的。既然“言几又们”可以拿到那么大笔的投资，我认为新入局者应该好好跟互联网巨头研究整个链条上的数字化方法论。

据《2020-2021中国实体书店产业报告》数据，2020年中国实体书店关闭门店1573个，新开门店数量4061个。

依然有前赴后继的入局者。希望看到更多的新零售书店。

本文参考资料：

新消费内参：《跌宕起伏四十年，书店是如何死里逃生的？》。

灵兽：《言几又、诚品等相继关店，消费者钱包拒绝新零售书店》。

新眸：《流水的书店，铁打的西西弗》。