对于如今的畅游而言，可谓是多事之秋。高管相继离职、第一季度严重亏损、项目进展乏力、相继裁员这些都与这家老牌游戏公司联系在了一起。
起因：陈德文发文《我们的战斗宣言》
15日下午，搜狐畅游总裁陈德文发表了名为“华为四***之一：禁止没有实际业务经验的去做组织优化和流程变革”。16日经人证实又发布“我的战斗宣言”，公开吐槽对内部管理体制的不满。
根据陈德文的“战斗宣言”所透露的信息，卓越运作体系业务线的员工在经过一年的发展后已经由442人的规模，并且将要增加至770人。从陈德文和一些畅游员工所透露的信息可以看出，卓越运作这条业务线的员工普遍不熟悉业务，但是却承担着帮助业务部门制定流程的职责重任。
原文如下：
《陈德文：我的战斗宣言》全文
记得06年在公司的一次管理培训课上，有一个测试，我对工作最看重的事是：与志同道合的团队一起奋斗。当公司开始出现非业务人员插手业务的时候，我尝试过沟通，无法改变。
这一段时间，我也很难受，畅游已经不是之前简单快乐的畅游，也考虑离职离开这个曾经快乐奋斗的地方。
这两天，公司在讨论人员优化，优化的基本都是业务线的人员，而卓越运作要从现在的442个HC增加到770个，还不包括10海外“飞机场”的240个HC，而且明年还要增加，让我彻底死心。在看到策花园里已经有看不下去的员工在发表不满，我想，我后顾无忧，身位高管，我好意思就这么逃吗?感谢昨天赞我博客的同学，你们真的爱畅游，你们比我勇敢。
感谢美国的法制，如果我不主动辞职，这个公司只有董事会能让我滚蛋。我发誓，我会坚持到畅游重新变成简单快乐的大家庭那一天，或者董事会让我滚蛋的那一天。
我要这天，不再遮我眼，我要这地，不再埋我心。我要众生，都明白我意。我要诸佛，都烟消云散。
辞职我都不怕，我还会怕继续留下来战斗吗?欢迎来战！
崛起、背叛与救赎
畅游面临今天的局面也并非一朝一夕，在分析陈德文的宣言之前，我们先来了解一下畅游是如何走到今天这个地步的。
在2004年，已经涉足网络游戏业务的搜狐处在一个尴尬的境地，代理的游戏《骑士》不愠不火，而同时期网易与盛大的则凭借《传奇》、《梦幻西游》等作品横扫全国。因此，张朝阳希望能够让游戏业务获得实质性的提升，搜狐成立了北京火狐数码科技有限公司，由王滔担任总经理，同时担任搜狐游戏总监，负责搜狐旗下全线游戏产品的研发和运营——火狐也就是今天搜狐畅游的前身，内部称其火狐工作室，以自研游戏为主，《天龙八部》即由此诞生。
当时的《天龙八部》开发团队汇集了一众优秀的人才，除程序员出身并且能力出色的负责人王滔之外，出身于金山的著名制作人兼研发总监尚进、有着多年游戏策划经验的主策划刘铁以及后来加入的现任制作人韦青，王滔在目标及其后三家公司的同事同时也是现任搜狐畅游COO的洪晓健等都在其中，最终打造出来的《天龙八部》也不负众望。2007年5月《天龙八部》公测，当月月底在线人数即破40万，随后一飞冲天，成为今天支撑整个搜狐畅游的支柱，也是搜狐畅游发家之作。
一个产品成功之时，其实也是这个团队最危险的时候，国内知名的游戏公司都曾在自己辉煌的时候面临过这样一个问题——团队分化，在大公司做好了，出产品了，小团队立马删了代码带走团队自立门户，当年尚进离开畅游，创办麒麟游戏便是这一现象的真实写照，《成吉思汗》也被称作是《天龙八部》的“背叛”之作。
王滔把尚进的离开视作是背叛，在那之后，为了避免自己的公司再度被分裂，他对产品线的人监控更是格外严重！而避免团队再度分裂最好的办法就是“兵无长将，将无长兵”。把产品和管理分开，做产品的做产品，管理的管理。
于是在2012年底，畅游宣布原华为高管潘文娟加盟担任CIO，负责公司项目流程管理，并向由COO升任总裁不久的陈德文汇报工作。畅游聘用其主要目的是希望通过其在华为的经验来帮助仍然处于高速发展期的畅游建立规范化的流程管理。然而这个华为任职15年，具有丰富的项目流程管理经验的女强人没有让王滔失望，不久便创建了名为“卓越运作体系”的部门业务线。
卓越经营模式来自于“现代管理之父”彼得德鲁克的管理思想, 作为管理学大师彼得德鲁克的脑残粉，王滔对德鲁克的管理学十分推崇，而德鲁克在其作品中认为科学管理是“创造巅峰绩效的组织”所必须的，其中包括“经过系统化的设计”所制定的的“合乎逻辑的工作流程”等，都是当时的畅游所缺乏的。而畅游也把建立“卓越运营体系”当做是避免“背叛”问题的自我救赎。
卓越运营的是与非
在2013年初的年会之后，潘文娟开始正式履职，对畅游的各个部门及分公司业务流程进行梳理与规划，同时归属其负责的还包括“区域&服务体系”业务线以及“爱守心业务管理部”。卓越运作体系的主要职责是帮助业务部门规范流程，包括梳理业务流程、建立部门文档、挑出业务问题，最后形成部门拆解，将所有业务变成一种流水线式的体系，使所有业务的工作模块化，精细化、“正规化”。
以去年开始大规模扩张的手游研发部门为例，卓越运作体系便为手游新游戏的开发制定了一套必须严格遵守的流程。首先用户研究部门会根据当前手游市场的现状进行分析，得出目前手游产品的机会点，所有制作人想要让自研产品立项首先必须让自己的产品与用户研究部门得出的机会点对应，然后按照流程提交材料由卓越运作体系分析评估是否能够立项。畅游CEO王滔对这套流程十分看重，挖来快消行业专家、做过康师傅饮品项目的吉中行负责用户研究部门，部门员工也主要以宝洁等快消行业的人员和名牌大学毕业生为主，但有游戏用户研究经验的员工确是屈指可数。
由于卓越运作体系业务线的员工普遍没有业务经验，因此最终建立的流程反而引起多数业务部门员工内心深处的排斥与抵触。畅游对手游开发的月收入预期是千万以上方能立项，因此制作人在PPT中必须根据公式能够计算得出对应的收入数字，如想要开发一款武侠游戏，必须根据用户研究中心提供的武侠游戏用户数、渗透率、下载率、ARPU等项目计算出上线后月收入千万，否则PPT无法审核通过。在PPT审核通过后，制作人还必须在资源十分有限的情况下用一个月的时间制作完成游戏的DEMO，DEMO通过验收后再提交一些要求的流程文件同时项目成员购买15万元的“爱守心项目内部分红股”才能最终立项——而以上的过程有任何未能通过审核的就需要重新开始立项。
手游开发的繁琐流程只是卓越运作体系给畅游带来的“科学管理”的一部分，一些员工表示其中也有一些优化后的流程确实能给原有的工作带来帮助的。但手游市场终归瞬息万变，在竞争对手追求速度与效率最大化的同时，畅游却采用这样繁琐的流程来限制内部团队的开发进程，孰为不智之举。在实际操作中，甚至有已经进入开发阶段的产品因为“市场机会点变化”或者流程重新梳理而取消开发的状况，使得畅游进军手游市场后的自研游戏进程步履维艰。
捉襟见肘的畅游，此时不得不战斗
从2013年初开始进军手游市场后，完成开发并上线的手游产品数量并不多，而已经上线的几款游戏与卓越运作体系所期望的“月收入千万”也相去甚远，7年前的《天龙八部》后在自研产品上一直后继乏力，目前的主体收入依然靠《天龙八部》以及收购公司第七大道的《弹弹堂》、《神曲》等作品，而近年的自研端游、页游、手游产品都没能够成功，如重点开发推广的《天龙八部》移动版目前月收入不足30万元，因此也不得不更多转向代理，更加不幸的是畅游旗下其它已经上线或仍在渠道测试的自研产品境遇更是惨淡。
如此情况下，卓越运作体系业务线的员工在经过一年的发展后已经由442人的规模，并且将要增加至770人，这激起了畅游一部分员工的不满。所以陈德文在内部论坛发布战斗宣言，并赢得了大量业务部门员工的支持和声援。
不管怎样，“捉襟见肘”的搜狐畅游目前已是到了一个非常关键的时刻，人心散了，队伍便不好带了，陈德文深知这一道理，所以在此时发布《我们的战斗宣言》也是稳定军心之举。
在这个速度是利益、是厂商生命的手游时代，畅游目前应该考虑的问题是如何将卓越运营体系改造得更加符合目前的实际情况。做最好的自己固然重要，但如果你是一家想不断前行的企业，你还必须要看清的是前方路。
本文系作者：
运营那些事儿
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