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如何进行产品规划?

2021-01-14

最近在摸索八字还没一撇的新业务,还没立项呢,就一直在思考怎么能提高成功率,关键要素是什么,抓耳挠腮的想了好久,但感觉都是一些零散的点。

作为一个在追求确定性与不确定性之间摇摆的人,我总是希望能有一些自己的模型,保证输出的质量,一次性的问题寻求可行解,重复性的问题寻求最优解,大概就是这样。

所以我尝试着按照自己目前的能力储备,搭建了自己第一版的产品规划方法论。

大体的思路是以做什么、为什么要做为起始点,推导出切入点是什么,最后是具体要怎么做。

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正文部分主要基于上面几个问题展开,最后会总结回顾一下整体的思路,并且绘制一张规划的全景图。

一、我们究竟要做什么

这部分主要是考虑清楚要做的东西究竟是什么,需要回答清楚要在哪里做什么,以及为什么要现在做这两个问题。

二、要在哪里做什么

我是从需求、供给和环境这几个角度来考虑的。

需求就是用户侧,属于业务的起始点,具体来说就是想解决什么人,在什么场景下的什么问题。

并不是所有的问题都需要解决的,也并不是所有的问题解决了都是有价值的,产品的业务模式,甚至规模,其实都取决于最初想要解决的这个问题。

供给就是供给侧,为什么要满足用户的需求,满足之后能够给供给侧带来什么价值,这是交易可持续的前提条件,只有供给侧能够良性运转,整个模式才能跑通,才可能持续发展。

有两种供给模式,一种是自己提供服务,一种是搭建平台让第三方来提供服务,后续需储备的核心能力也不太一样。

有需求,有供给,可持续,一个小的业务模式就能跑通了。

小到一个功能点,大到一个业务,都可以从需求和供给两侧来进行思考。

需求侧就是产品提供什么价值,用户如何一步步体会到产品的价值,供给侧就是产品提供什么价值,如何提供,为了给用户交付稳定、可控的价值,需要做哪些事情。

环境,指的是外部环境,主要是市场、行业和竞品这几个维度。

市场取决于要解决的问题背后的用户群体,用户群体的规模大小、付费能力和客单价,决定了这个市场最终能够有多大。

行业主要就是在当前问题的上下游有哪些环节,以短视频平台为例,用户消费的是平台的内容,内容再往上是创作者、MCN机构。

竞品则是当前要做的事情有哪些类似的解决方案提供者,以出行为例,飞机、高铁、地铁、公交、出租车、共享单车其实都是为了解决出行问题。

这部分只是提供一个简单的思考维度,需要结合具体的业务、行业再进行深入的思考。

三、为什么现在做

目前为止,很多需求其实已经被满足了,那为什么要现在来做这个事情,是能更好的满足这些需求,还是说现在和之前相比,有什么是不一样的?

是有新的技术、渠道、人群出现,导致原来一些不成立的东西可能成立了,典型的比如手机的GPS、移动支付带来的一些新的可能性。

还是说有什么新的趋势即将出现,现在需要提前布局。

四、为什么是我们做

有能力抓住的机会,才是真的机会。

即使上面的业务核心我们都思考的很透彻了,那凭什么是我们公司,或者是我们业务部门来做这个事情。

换句话说就是,我们的竞争优势是什么?

往大了说,可能是组织本身的优势,往小了说可能是我们团队本身的优势。

一般组织上的优势有:

  • 组织效率领先(管理、效率、制度)、成本领先(获客成本、劳动力成本、整体成本结构);

  • 劳动力、资本、技术、原材料(资源)、关键竞争要素。

  • 还有在用户侧的掌控能力,主要体现在用户、渠道和品牌上。

如果这些都没有,再不济也要有信息差、认知差或者先发优势这些吧,不然什么优势都没有的话,怎么做呢?

信息差比较好理解,就是我有的信息你没有,而这些是能够作为决策指导依据的。

认知差指的就是对业务、用户、行业更深的理解,能够比别人看的更深,或者更远。

先发优势就是率先做这件事,能够在时机、用户心智、资源抢夺上占据一定的优势,进而逐渐扩大胜面。

五、切入点是什么

基于我们要做的业务核心,结合着我们有的竞争优势,需要得出来具体的切入点,它会影响后续的所有动作。

切入点其实就是一些猜想,为了做成什么事情,我们打算从A点进行切入,为了实现A,有这么几个关键要素,分别是A1、A2、A3。

为了实现A1,我们需要做哪些东西,为了实现A2,我们需要做哪些东西,为了实现A3,我们需要做哪些东西...

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看上去还是很抽象,有没有案例呢,我自己这没有,有了估计也不能说。

分享一下抖音负责人张楠在一次分享中提到的案例,抖音当时的目标是为了追求极致的用户体验,定下来4个关键点:全屏高清、音乐短视频、特效滤镜、个性化推荐,再往下就是看在业务和产品层面,如何实现这4个关键点了。

在业务层面,主要是整个模式如何运转起来,增长的方式是什么,最终变现的方式是什么。

在产品层面,主要是产品的核心功能与亮点功能是什么,接下来的规划是怎样的,具体的节奏是怎样的。

然知易行难,切入点这块其实是非常体现产品经理能力和价值的地方,方向可能大家都能模糊的看到,具体的切入点是什么,打法是什么,很可能是成功与失败的分水岭。

六、具体怎么做

没办法落地的规划都是纸上谈兵,最终还是需要落实到组织、团队和个人上。

具体来说就是先确定阶段目标,然后围绕着阶段目标来进行产品的迭代、运营策略的制定,同时要确保组织保障和整体效率,除此之外还需要考虑潜在的风险和应对,最后是后续的产品和业务拓展。

阶段目标主要是明确整个业务大体会分为几个阶段,当前在哪个阶段,为了进入下一个阶段,关键的里程碑事件是什么,时间节点是什么,各阶段的关键数据指标是什么。

为了达成阶段的目标,需要产品+运营+各种职能的保障,人有没有,资源有没有,这些都到位之后,怎么能提升整体的效率。

乐观的规划完之后,也需要考虑一些潜在的风险,特别是一些小概率,但影响极大的负面事件,需要提前考虑一些应对措施。

最后是比较靠后的一些拓展,包括产品功能、场景、人群的拓展,以及整体业务的拓展,这些都比较靠后了,业务能跑通,增长的差不多之后,才是后续的这些考虑。

七、最后

简单的总结下全文,主要是结合着业务核心+竞争优势,推导出切入点,然后基于切入点制定后续的业务策略和产品策略,最终制定出阶段目标,并围绕着阶段目标确保组织落地。

绘制了一张全局图,可以参考着看看:

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最后想说的是,成功是小概率事件,失败是大概率事件,成功不代表着规划全有用,失败也不代表着规划没有用。

而且真实世界是复杂的因果链,并不是简单的因果关系,很可能是因因因因因果关系。

我们能做的只是提升成功发生的概率,也就是迭代我们的决策机制,保证输出的质量,然后严格按照决策机制来走,而不是靠单次的输赢来决策下一次行动。

以上,就是本文的主要内容,欢迎斧正、指点、拍砖...

-END-

王家郴
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赵杰

2021-01-18 00:28

好文,收藏了
D

2021-01-14 15:35

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