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2021,你不仅要增长,还要摆脱“增长的反噬”
2021-02-09 11:53:18

每个人都在谈论增长,却很少有人谈及增长的问题。


在我看来,增长不是一个褒义词,而是一个中性词。放缓,有放缓的问题;增长,也有增长的问题。

随着瑞幸的闪电战被浑水截断;OYO的红色风暴因为数据造假被扒皮;众多新消费品在下一轮融资时,也面临着巨大的利润拷问……

这些都暗示我们:只是一味地往前跑,不一定能跑赢对手,但一定会遭遇“增长的反噬”。

为什么有些品牌可以健康增长,有些就遭遇了反噬?

我认为最关键的原因是:大多数人只追求“外增长”,而忽略了“内增长”。

一、增长模式

外增长VS内增长

增长到底是在增长什么?

用户量、销量、利润、市场份额、还是市值?这些看得见的增长,我叫它“外增长”。

只追求“外增长”可以赢吗?可以,但是前提是“外增长”可以带来「规模效应」。

什么是「规模效应」?就是你越大,用户就越难离开你;你越大,竞争对手越难和你平等竞争。

比如说微信,当你的好友都在用的时候,你就不可能卸载微信。

比如说沃尔玛,当销售额比对手大1倍时,就可以从供应商那儿拿到更便宜的价格,其他商超就更难和它竞争了。

但是规模效应,不一定对所有行业都适用。

比如说零售行业,不可能因为711全球开店数量最多,你就不再去楼下的“张姐食杂店”买东西了。

那些懂得无数增长技巧的CEO、CMO们,不能只看到亚马逊、京东、拼多多的亏损式增长,还要看看自己和它们是不是一样的品性。

如果“外增长”无法带来「规模效应」,我们必须想办法让“外增长”转化为“内增长”。

什么是“内增长”呢?供应链能力、技术研发能力、组织运营能力、产品孵化能力、资金运转效率等,这些外界看不见的能力就是“内增长”。

假如你想扩张产品品类,来获取新一轮增长。但发现新品上一款死一款,这就是你的产品孵化能力没有增长。

假如你想通过开更多的店铺,来获取新的增长。但发现新开店铺营业额差别巨大,新任店长水平参差不齐,这就是你的人才组织能力没有增长。

无法形成内增长的外增长都是虚胖,体重越大、战斗力越弱。

举个例子,看看超级品牌是如何获得良性增长的。

《你妈要啥》是百度大字版APP的最新广告片。

百度大字版APP不止字大,还加入了一个功能叫“陪伴电台”。子女录制20句话,就能生成自己的语音包,随时随地为父母读新闻。

今年的疫情让很多人没法回家过年,于是外地的我们就用“买买买”来表达孝心。但百度告诉我们:年轻人的尽孝,不仅要“尽力”,还要“尽心”。

《你妈要啥》上映后,百度大字版APP下载量激增。

百度的这种增长方法说难也难,说简单也简单。说它简单,是因为这种增长方法,说白了就是

场景化的产品开发+人文关怀式的创意

说它难,是因为就算你明白了百度的增长方法,如果你洞察不出准确的场景,提炼不出犀利的创意,你一样没法获得增长。

显然,百度式增长的关键不是预算和技术,而是百度市场部能不能持续、稳定地输出高质量的洞察。

回看百度在2020-2021年的所有创意,我们会发现百度一直在用这种模式做增长。

六一:孩子今天不想补课,百度的「拍照搜题」为了孩子表示“不想营业”;

七夕:很多人会在百度上搜“七夕节送什么礼物合适?”百度搜索页面显示:别问!感情的问题没有标准答案;

重阳节:如果你当天搜索“重阳节”,百度会用一条叫《你说啥》的说唱告诉你:别总让父母自己去百度,你才是父母最好的答案。

春节:百度推出大字版APP,号召回不去家的年轻人,把声音放在父母的手机里,随时随地给父母一个陪伴。

……

当百度市场部有了「连续输出高质量洞察」的“内增长”实力,才会有百度APP“外增长”的可能性。

再举个例子,同样是疯狂开店,为什么瑞幸萎靡了,但海底捞还在跑马圈地?

瑞幸2019年的门店数大约是4910家。什么概念?星巴克花了20年时间,才在中国开了4100家咖啡店。

海底捞在2020年上半年新开门店173家,未来3年计划开到1000家门店。在疫情肆虐的餐饮行业里,海底捞的开店速度简直有些惊悚。

海底捞的底气在哪呢?外行以为是变态的服务和口碑,只有内行人知道,海底捞的底气是它庞大的运营系统。

首先,是供应链。食材的采购、加工、配送……有了这些,才能保证菜品质量不掉队。

而后,是装修。开店得有装修、选址、翻新等工程要做,海底捞的门面空间得保持调性一致;

其次,是人才。开新店就得招聘服务员、店长,而且这些人得熟悉海底捞的服务流程,保持服务水准;

最后,是信息。新店复杂的账单信息,如何让总部统一调配?这些就需要一体化的数据管理平台。

以上每一个板块,海底捞都成立了独立公司做专门运营。

疯狂开店最难得是啥?是把一切复杂的事情变成标准化动作。只有这样,才能在不伤害口碑的情况下,肆意野蛮生长。

所以,海底捞是用“内增长”的运营系统,成就了“外增长”的市场份额。

很多时候,我们遇到增长瓶颈,都是因为我们在“内增长”实力不足时,就企图获得“外增长”。

这就好比没练过长跑就去跑马拉松,以为靠意志力就能撑下来,结果只会是半路猝死。

而且,当我们不明白“内增长”的道理时,最容易错估增长的速度。

二、长速度

真正的增长不是下象棋,而是下围棋

多数人以为的增长,就是每个季度都保持匀速增长。尤其是上市公司,在财报的压力下,更会粉饰每个季度的增速。

我认为,下象棋和下围棋,是对“劣性增长”和“良性增长”最好的比喻。

下象棋时,我们在乎的是每一个棋子的输赢。象棋的终局一般只剩下几颗棋子,一般而言,哪一方吃掉更多的棋子,他获胜的概率就越大。

但下围棋就完全不一样。下围棋讲究的不是“吃子”而是“布局”,可能有人一直下的不温不火,但一旦在某一刻他完成了棋子的布局,对方即便吃掉他再多的子也无力回天。

那么,现实生活更像下象棋,还是更像下围棋呢?显而易见是下围棋。

在棋局里,我们不能过分在乎一城一池的得失;在商战里,我们也不能过分在乎一季一年的增速。

真正的增长,不是均速的,而是跳跃式的。

增长是需要能量的,而能量是需要储备的,这个能力储备期,就是“内增长”的周期。如果内在能量不足,还拼命增长只会拔苗助长。

所以,不增长是增长的必要步骤。一直不停地增长, 必然是畸形的增长。

湘军成立时,咸丰皇帝就让曾国藩增援安徽。但曾国藩认为,湘军准备不足,就拒绝出征。

咸丰皇帝几次下诏,骂他“偏执己见”,曾国藩都抗旨不从。

曾国藩觉得现在的湘军就是乌合之众,只有200艘船,500门炮,兵器都是生锈的。

曾国藩认为,还得补充民船800只,大炮1000余,陆军6000人,水军4000人,训练军士到明年,才有胜利的希望。

第二年,曾国藩率领17000的水陆湘军,先下湘潭、再捷岳州,一举彻底把太平军赶出了湖南。

当我们眼中是棋局而不是棋子时,我们就会明白:增长不是目的,战略才是目的,增长是战略实现的结果。

而一切战略性的增长,都需要长期的布局,都需要忍受不增长的平淡。

还拿百度举例。

大家都看到百度的《你说啥》疯狂刷屏,但是很少有人看到,百度围绕“人文关怀”,已经输出了一整年的创意。

用不同的创意聚焦同一个战略定位,百度经过整整1年的能量积蓄,才真正唤醒用户对百度的品牌感知。

也直到2020年10月底,才有了第一个刷屏爆款《你说啥》。

如果前两个创意没刷屏,百度市场部就放弃“人文关怀”这个品牌战略,还会有《你说啥》的刷屏吗?

而且, 即便有了《你说啥》的刷屏,百度依然围绕“人文关怀”这个大的战略点,持续输出创意《你妈要啥》。

在《你说啥》里,代沟是从“你妈看不懂你的朋友圈”开始的;而《你妈要啥》里,代沟是从“你以为你很了解你妈 ”开始的。

创意不同,落点一致。

所以,好的市场人只对战略执着,不对增长着迷。

我们再拿老乡鸡举例。

很多人提到老乡鸡,都说老乡鸡的事件营销做得好,什么董事长手撕联名信、200元战略发布会之类的。

但这些看起来火热的事件营销都是“诡道”,是一个企业营销中的皮毛,真正的决定增长势能的可不是这些东西。

2013年,老乡鸡决定要做成一个全国性品牌,老乡鸡干的第一件事是什么呢?是关停上海、北京、南京的店铺,退回安徽!

这么做的意义是什么呢?就是把安徽打造成一个样本基地,彻底搞懂店铺如何标准化运营、供应链如何高效运转、人才如何持续供应,把“内增长”的逻辑搞明白。

2016年,老乡鸡在安徽店铺,从100家开到了300多家。安徽300家店铺是什么概念呢?是所有海外快餐店数量的3倍!

这个时候,老乡鸡才走出安徽,先后进军南京、武汉、上海各地,成为全国性品牌。

他们董事长的原话是:“出去之后我们发现,积聚的势能果然很高,发展真是非常顺利……”

有时候,慢就是快。这种似慢实快的节奏,才是真正的良性增长。

为了获得长期的增长,创始人要有短期不增长的勇气,投资人要有短期不分红的眼光。

三、增长周期

不同增长周期,不同增长动力

增长不难,难的是持续增长。

大部分创始人的焦虑都是起初增速不错,然后某一刻突然失速了。于是,增加更多的产品线、铺更多的货、加更多的班,但是增速上来了,利润就掉下去了。

我想,这是很多B轮企业的现状。问题在哪呢?

问题在于,很多人没想清楚自己的增长动力是什么?不同品牌周期,会有不同的增长动力。

当我们进入另一个增长周期时,用老方法就到不了新地方。必须及时切换增长模式,才能获得新的增长势能。

一般而言,一个新品牌要经历四个增长周期,分别是:

品类型增长

流量型增长

运营型增长

心智型增长

品类型增长

什么叫品类型增长呢?就是人们有了新的消费需求,但是这个需求还没有哪个产品能够满足。

如果恰巧这时候你推出了某款产品,你就是在填补市场空白,你将获得天然的增长动能。

举个例子,有个新消费品牌叫“奶糖派”,slogan是“专注大罩杯”,专门给大胸女生研发的内衣品牌。

在直男眼里,大胸是女生的资本。但在女生眼里,大胸其实是负担。不仅运动起来很累,稍微穿着随意点,就会显得很轻浮。

大胸女生不仅很难买到合适的罩杯,而且一般都不舒适。所以,大罩杯的内衣一直是一块市场空白。

奶糖派的这个时期的市场增长,就是品类型增长,享受的是品类红利。

上文提到的百度大字版APP,也是一种品类型增长。

这款APP解决的是,老年人“上网难”的问题,APP里定制了三个人性化功能:

(1)字体更大:不用老花镜也能看清字;

(2)百宝箱:里面集合了老人常用的功能;

(3)陪伴电台:用子女的声音给父母读新闻。

百度大字版APP,也是在利用品类创新,来获得新增长。

品类型增长最适合新创品牌,在没钱没流量的情况下,主要依赖产品就能获取增长。

但是新创品牌在利用品类型增长时,常常会遇到三个增长陷阱,这个问题我们「番外内容」里分享。

品类型增长,最大的问题是:一旦成功,就会遭遇竞争者的模仿。

如果一个新品牌,没能捍卫住自己的品类地位,被大品牌快速复制、弯道超车,它的增长就会停滞。

所以,获得品类性增长之后,我们必须用流量来扩大品类战果,霸占品类地位。

流量型增长

流量型增长的逻辑是,利用外部流量渠道,快速扩大市场战果。

很多人以为流量就是到媒体去采购资源,但流量阵地远远不止媒体上的资源。

流量的阵地总共有三个,分别是:产品、渠道、媒体。

90%的企业,在做流量增长时,都先从外面的媒体下手,再做渠道经营,最后再调整产品。

我想说,这个顺序反了!

牛逼的增长,都是先在产品和渠道下功夫,外部媒体只是辅助。

拼多多是靠产品的裂变机制来获取增长的。外部的综艺采购、信息流采买只是辅助。

可口可乐是靠“昵称瓶”焕发青春的,媒体投放只是扩散信息的渠道罢了。

流量型增长,是品牌扩张期的核心手段。品牌要借助外部流量,快速、及时地壮大自己。

但如果你的行业足够热、你的对手足够有韧性,早晚你们会陷入同质化的竞争僵局。这个时候,流行型增长并不能帮你赢得胜利。

新的竞争,将不取决你从外部争夺多少资源,而是你从内部能降低多少损耗,集合多大的战略物资。

这个时候,就要用到运营型增长。

运营型增长

运营型增长,是通过精益生产来降本提效,形成从内而外式的增长。

比如美国有一家电影院叫卡麦克,它专门在小城镇建影院。它如何获得增长、和知名影院竞争呢?

这种农村包围城市的策略,一定是要走低价战略的。但是,大影院也会放低价啊,把你现金流耗光怎么办?

走低价的确没问题,关键是一样的低价,你能不能还赚到钱。

卡麦克影院就启动了一套运营策略,把自己的成本打下来,才获得了市场增长。

首先,卡麦克影院购买小荧幕,不卖大城市里的大荧幕;

然后,卡麦克建立了完善了信息管理系统,每个影院只聘用一个经理就能管理过来。

最后,卡麦克的营销方式也很“本土”,它走的是社区营销路线,影院经理认识社区里的每一个家庭,靠熟人销售提高上座率。

这些做法看似和增长一点关系都没有,但是正是这一系列的运营活动,才降低了卡麦克影院的成本,让他可以卖出更便宜的票价,把大影院挡在门外。

也就是说,运营式增长的关键不是外部的布局,而是内部的改善。

运营型增长布局要早,但是收益相对较晚,一般在竞争高压期,才显现出增长势能。

但一切长效增长,最终都要回归到心智的争夺。

当我们要买东西时,我们是先“起心动念”,然后才会产生购买行为。广告、货架只是念头和行动之间的桥梁。

当消费者对一个品牌的欲念足够强时,他完全可以不需要中间那座桥。

所以,心智才是消费的第一入口。品类创新、流量布局、运营提效,最终都是为了占据这个心智入口。

心智型增长

所谓心智型增长,就是激发消费者的自主购买欲,在消费者心理达成预售。

我们对比一下瑞幸和星巴克就能看出端倪。

刨除瑞幸财务造假的问题,瑞幸完全用大师级的营销,做出了超人般的增速。颠覆期的瑞幸积累了3000万左右的用户,平均每个月有900万以上的用户有交易行为。这绝不是单纯依赖用户补贴,就能达成的增长。

但在2019年Q1,瑞幸用户出现了增长停滞,月度销售额出现下滑。

是瑞幸不重视品牌心智建设吗?不是的!我认为是因为瑞幸增速太快,用户的认知速度追赶不上市场的增长速度。

所以,瑞幸必然会遭遇的增长反噬是:用户补贴还没让用户养成消费习惯,而心智认知还没有强到用户愿意花原价去复购。

心智型增长不是一朝一夕之功,它需要时间慢慢发酵。这就好比谈恋爱,你也许认识三天就跟对方开房,但你很难认识三天就和对方结婚。

而星巴克是时间发酵出的品牌,它虽然没有瑞幸式的增长,但它的最大优势是可以把品牌忠诚度转换成产品复购。

尤其是这两年,当星巴克业务全面数字化后,它的会员增速惊人。光是星巴克会员卡的充值费,就可以占到全年销售额的四分之一以上。

这意味什么呢?意味着星巴克可以把自己变成半个金融公司,用账面现金去投资,赚取更大的回报。

以上,就是不同周期的下的四个增长模型。

如果你的产品和品类没有任何想象力,你的增长就是在逆天而行,也许连冷启动都无法完成;

如果你在关键时期,不舍得或不懂得运营流量,品牌就不可能成气候,永远是小打小闹;

如果你的增长只向外求、不在内部做经营上的迭代,你或早或晚都会掉入同质化、低价的竞争泥潭;

如果你不能将品类、流量、运营转化为用户的心智份额,那么你的增长只是幻觉,并不能沉淀为资产。

结语

没有“内增长”的布局,终会遭遇“外增长”的反噬。

当我们求不得时,往往不是我们不够努力,而是我们还不配。先让自己配得上,才是真正的增长捷径。

2021,你不仅要增长,还要小心增长的反噬。

-END-

梁将军
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梁将军
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