见实看点：运营和管理推手的核心，有一套“育成”体系。

2019年，社交电商的热度还在继续。前些日子因花生日记等企业的巨额罚款信息，预示着行业正在不断趋于规范，政策也在不断趋于明朗。

在这些类似小红店、够货、好衣库、爱库存、甩宝宝等玩家之后，还会有一些不可忽略的构成。如：推手团队。

这次，见实就约到一个推手团队进行深聊。对话者是听风网络CEO、IP联盟创始人，也是小米有品推手合作方（小米有品旗下会员制商城有品推手项目）。关于王超峰（KK）我们并不陌生，因为此前就曾聊过（3个月搞定2.4万个群主，小程序×微信还有哪些新机会）。这次我们深聊的话题是：如何1个月迅速起盘了一支千人推手团队的？以及推手画像、管理能力等等。

那么，在社交电商快速发展的今天，背后的推手团队到底怎么发挥价值和作用？他们是一个怎样的存在？现在一起深入进去看看。

  如下，Enjoy：

听风网络CEO，IP联盟创始人王超峰（KK）  

见实：先聊从私域流量说说微商的社交电商，和现在的社交电商，你怎么看？

KK：“公众号、微信群、个人微信号、头条号、抖音”，这种可以自己完全把控的流量，我认为这是私域流量，也就是可以直接触达用户。并不是说像之前的“微博、淘宝、京东、百度”，这样的都属于平台自己的流量，我们要向他去付费购买流量，这种属于广义的流量。

基于微商的社交电商。我认为已经开始进入到第三个阶段：

第一个阶段，微商是社交电商的一种，属于比较初级的社交电商。微商通过他的朋友圈和群，进行货品售卖，把钱收到，用微信转帐的方式，收到他自己的帐户；

第二个阶段，开始有了一些平台工具，比如云集商城，拼多多拼团等等，社交电商就又向前，跨了一步。现在的阶段是基于阿里提出的新零售-S2B2C模式，云集等社交电商探路者花了高额的代价对这社交电商这条路进行了合规性的探索。

那么，第三个阶段是体系成熟后百家争鸣的阶段，环球捕手、每日一淘、小米有品推手等玩家，都采用了S2B2C模式。

见实：你认为社交电商核心的几个纬度是？

KK：社交电商的核心是在于“分享赚钱和自购省钱”。对于普通人来讲，购买会员可以享受购物的折扣与优惠，随手分享可以赚取一些零花钱。

但对于专业的推手运营团队来讲，绝对不是赚零花钱这么简单。对于推手团队的Leader来讲，必须让肯用心的推手获得高于普通白领的收入。为什么我有信心这么说呢？

社交电商，从2015年云集开始到比较成熟的环球捕手，每日一淘等等，已经是一个非常完善的一种模式。

对于系统地做运营社交电商的来讲，我认为包括以下几个方面：

第一是个人IP的打造及运营；第二社交流量的获取与裂变；第三是朋友圈的精细化运营；第四是社群运营及营销，第五是团队的建设及管理。主要是从这五个角度进行社交电商的运营。

见实：做推手的人，都是怎样的？

KK：我认为之前推手是游击队模式，分散式的——招募一个大团长，多半是群主带领大家一起赚钱。这是在社交电商初期一种野蛮生长的模式。

目前随着政策不断地规范，都是正规军了，团队化运作。现在的形态大多都是以公司形式和达成平台合作，以销售额为结果导向，整个团队靠销售出去多少钱，平台以佣金的形式返回给推手的组织团队。所以我们的推手团队，我认为是一支“销售团队”。

但这个圈子的推手很多都是兼职，有一小部分人是全职。全职收入会高一点，兼职收入会低一点。根据平台的调性不同，偏女性类的，比如蜜芽平台大多数是女性宝妈用户。小米有品推手是刚起盘，男性用户的比例会偏多。

见实：其他平台的推手，他们的画像是？

KK：一般来讲女性的用户会占多数，大多都是宝妈。她们的心态是想多为家庭挣一份钱，多一份收入，从而带来生活上的改善。

但一般来讲，做的比较好的是中层及高层以上有管理能力的人。比如我个人常见的都是男性，因为男性在团队的组织管理上会比女性稍微有优势，男性会偏团队的管理。但一线卖货卖的厉害的基本都是女性宝妈，因为女性的特点是“爱分享”，男性的特点是“善于进行团队管理。”

见实：收入呢？

KK：收入主要以销售额CPS返佣为主。男性会更擅长团队的建设，以及团队的拓展。因为要突出团队的优势，培训的优势，让很多人抱着学习的心态来加入推手团队和推手的组织公司，都会给予足够完善的培训机制。

因为社交电商要求推手的综合素质比较高。作为推手的管理者，我认为相当于大型公司销售团队的管理者，如果说能把一个社群，一个推手团队管理好，以后他们再去一个中大型公司做销售和营销管理，完全没有任何问题。

见实：你和有品推手展开合作，他们看中了的是你的哪些点？

KK：基于之前做的一些事情，去年，我个人聚焦在微信群人脉获取和社群运营，做的产品是群勾搭小程序，（小编注：KK之前是玩转社群666和群勾搭的联合创始人）。

群勾搭始于一类常见的场景：用户新进入微信群，需要快速融入并结识群成员；而群的组织者，也有去做精细化运营和管理的需求。当初做群勾搭，刚上线运营3个月积累了超过2.4万个群主。

所以做社区运营、社群营销，包括对新媒体的个人IP的打造，团队的管理，这是我个人所擅长的。当官方来邀请我的时候，发现，现在做的事情跟他们想要做的事情一样。

见实：踩过坑吗？

KK：没踩过多少坑，但会有一些心得吧。回过头来看，需要做改进的一些地方，也不算特别大的坑。 我们身为推手的组织平台，我需要带领大家一起不断地去适应，做出调整方案。比如我之前做知识付费的社群营销，而推手是卖货。所以需要进行调整，以及改变。我的一些玩法，核心的推手人员都会做出调整、改变。在我看来，推手的育成，也是一件“人以群分，物以类聚“的事情，必须要抱团取暖。

由于我之前的核心骨干，全部都是知识付费类人群的KOL，那么卖货类需要更多的女性宝妈成员，所以接下来我会倾向于挑选一些：第一个是找到适合于卖货的推手，第二个是以前就有这方面经验的人，重新组建了一个推手团队。

近期几个月的沉淀，做推手这件事，运营的初期，会发现用知识付费的这套玩法去玩，社群的黏性会比较差。因为盈利的速度会没有知识付费来的快，而且会有用户在考虑购买会员时会有迟疑，需要介绍会员包含什么？而不是像以前卖课程的时候一目了然，可以看到课程的全程内容，会比较精准。决策周期短，买或不买会很快。

有品推手的会员介绍，所包含的信息量大，不仅包含会员能享受的权益，还包含礼包内的商品，及可以给到他的课程类目，及承诺。这几点从执行层面看，需要付出时间成本，一个推手需要二十分钟左右，才能讲清楚他能获得什么。所以会员包含的权益越多，决策时间是复杂的，时间成本大。

“毕竟是会员，而不是一个课程。”

这块，我们前期有做大的调整，现在，我们已经有属于自己一套高效的运作体系。比如第一个是前端招商系统，就是一套完整地流程；第二个是新会员培训系统；第三个是社群内部的新会员培训系统，管理系统，管理流程系统；第四个是人才梯队的建设系统。

见实：现在推手会员有多少了？

KK：现在我们的推手是千人团队，核心成员是三十个，我们推手团队有一个特点是“你的消费者也是你的推广者。”所以我们尽量努力地打造一个氛围“全员营销体系”，每个人都有可能成为一名合格的推手。也就是培养核心的推手，每个推手都会有一份稳定地收入。

见实：这个体现在哪儿呢？

KK：一个人想要进入推手的行业，想要做到收入比较高的推手，门槛并不高。因为流程可以SOP标准化操作：自我学习，复制，去执行，就可以搞得定。我们把每一个体系下的课程，全部都精简打磨成：这样做，就可以取得一个什么样的效果。

并不像以前知识付费一样，需要根据自己的情况，再结合自己的定位等等等等，都是自己思考的过程。而推手的运营关键所在是，我们已经帮他设定好了“自己的定位是什么，应该怎么做，每一个环节都是傻瓜式流程化操作，产品化模块会员权益。“一般来讲推手只要投入精力，就可以获得一定的收入。

见实：每个推手背后的裂变的对象，和其他平台，有什么不一样的吗？

KK：每一名推手的推广行为，就是一个裂变的过程。但我们发现，实操过程中每个人的方法都不同，裂变的核心是一传十，十传百的模式。方式不同，带来的效果也会不同。比如我们团队有人喜欢打电话，有人喜欢混社群，还有人用SEO的方式。这三种方法都可行，没有任何问题。

我认为：从用户黏性来讲，无论用什么方式裂变，最后都要归结到团队管理当中来。因为授权运营，我们需要给新人培训，要关怀新人，要提前发现好的苗子。从用人的角度，需要投入大量的人力、精力。我们运营的思路，倡导社群要付出自己的时间、精力、感情，黏性问题就可以迎刃而解。

见实：推手与推手之间会发生矛盾吗？

KK：会有。人与人的性格不一样，经验也不同。这时候需要团队管理者有敏锐的眼光，核心骨干推手也要经常沟通。

之前也发生过核心团队的人，有不服的情况。因为每个人的方法都不一样，第一个我们会建议带队的推手，不要过多的强调自己的方式方法，要多倾听团队成员的经历，也许他的方法更好用，引导大家要有一颗包容的心；

第二个我们也会去做协调，调查产生冲突原因，对于有经验的推手，我们愿意陪着他去试错，去成长。如果没有什么经验，会建议他先按照我们的方式做，因为我们已经帮他踩过了很多坑。

所以做推手的平台，跟公司管理一样，管理团队需要不断地做协调。因为社群运营的核心，就是人，要以人为本。工具是没有温情的，没人喜欢跟一个冷冰冰的工具打交道。粉丝裂变的前期可以用工具提高效率，也可以在群里安插机器人，来帮助大家进行统计，这样可以。但人情味的氛围，机器人替代不了人工。

去年做社群运营的经验是，假如一个工具，或机器人，不停地在群里刷屏刷屏刷屏，那群成员就认为群是通过机器人在管理，就会对群进行屏蔽。因为机器人每天刷的内容是一样的，看和不看也是一样，没有价值。所以讲运营一个高质量的社群，一定用“人”做运营管理。

见实：你们现在是千人团队，认为是快还是慢了？

KK：就目前来讲，我认为是比较慢了，因为几乎是零粉丝启动。我在做这个事情的时候，考虑的比较多，一直想研究出一套比较高效的启动方式，并没有启用所有的社群资源。

如果利用现有的资源做启动，会发现硬广的成分很大，冒然启动这批资源机会浪费掉。

所以早期，想的更多是如何把内容沉淀下来，把管理体系运营成熟，把招商系统做的更吸引人，才会尝试推流量进行转化，只有这样效率才会高。我的经验是，同一批人群，不可能被你营销两次。我的做法就是去寻找比较高效，高转化的方法，做启动。

见实：高效和高转化，摸索到的方法是怎样的，通过什么环节解决的？

KK：第一个平台本身的项目背书很关键，总结出他的核心优势；第二个输出完整的方案给到核心的推手团队，展现在更多的消费者面前。

2019年，社交电商进入激烈地竞争期。所以推手团队的能力很关键，目前我们已经有一套完整地，从会员进来到会员培训，再到会员育成，有一套完整地可复制的流程，和互动化成交的系统，这是我们做推手业务的核心优势。

从IP的打造，朋友圈运营，社群管理，团队管理，这四个方面有几十节的语音课程已沉淀下来，给到大家学习。每一个育成的推手，都会有一套完成的学习环节，同时每一位新进推手都需要培训，我们的社群每天晚上九点会有培训，已经持续了四周。

见实：推手团队的招募不分地域？

KK：目前推手招募方面，我们是在全国范围内做招募，地点不做规定。但团队的成员，目的就是为自己多一份收入。20%的推手，会把这个事情作为一个事业，很积极主动地去推进。

见实：创业心态的转化，和分销的心态，区别在哪？

KK：社交电商和分销还是有区别的，分销只是一次性的分成收入。社交电商从制度上可以获得稳定可靠的收益，并且可以组建起一支强大的营销团队。

见实：有什么困难的地方吗？我觉得挺难的。从增长上，哪些是比较难突破的？

KK：用户增长倒是没有遇到困难。目前，我们遇到的问题是，人手不够，投入不够。因为属于CPS模式，并没有按照项目，我们也比较倾向CPS的模式。CPS模式，对于前期来讲比较痛苦，因为有成本没有收益，前期的三个月收入是比较少的。团队成员的建设，比如激励上会有一定的难度，需要不断的给成员增加信心，有些事情是需要做坚持的，但突破了瓶颈期，后面就是快的。

见实：为什么选择有品推手，而不是其他平台？

KK：红利期，小米有品推手的项目刚起盘，市场空间非常大，再来说，小米有品是一个精致生活的品牌，2019年这个领域的竞争会非常激烈，但谁会胜出，我不知道。但我知道供应链肯定是最重要的一个环节。

那么小米有品推手目前的优势是在于，供应链的掌控能力比别的社交电商平台都要好。通货商品存在商品的比价的问题，这个是其他社交电商平台面临的难题，而小米生态的产品则不必要担心太多比价的问题。

见实：你认为小米有品推手的模式是一种什么样的模式？

KK：小米本身就有社群的基因，说到社群，第一个想到的就是小米。推手的模式类似于Costco模式，是大家学习的对象，只收会员费，商品以极低的价格，卖给大家。

社交电商又是从拼多多上市后，一直是热门话题，近期云集也在准备上市，所以趋势又被推上高潮。目前社交电商的市场已经趋于规范，政策也趋于明朗。

还有一个是，社交电商的魅力在于不需要有很多用户量，就可以撬动非常巨大的用户群体。因为每一个人的背后都有他自属的社交人脉，不需要自己单打独斗，由此团队成员的基数越大，裂变的基数就越大。