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公司经营产品(内购是不是一个好生意:经营体系篇)
2022-10-18 16:53:14

内购是不是一个好生意:经营体系篇

公司经营产品(内购是不是一个好生意:经营体系篇)
  编辑导读:投资、消费、出口作为拉动GDP增长的三驾马车,都在不同程度上受到了疫情的影响。在这种情况下,如何扩展新的渠道、扩大新的销售增长点便成了重点。本文作者从经营体系方面分享了“员工内购”这种营销模式,一起来看一下吧。

  疫情当下、生存艰难!作为拉动GDP增长的三驾马车,投资、消费、出口都不约而同受到影响。投资停摆、消费谨慎、出口受限。

  作为企业当然更要提效降本。在勒紧裤腰带过日子的同时,拓展新的营销渠道、扩大新的销售增长点更应该成为下来业务的重点。无论是直播、还是私域、或者外卖都是拓展新的渠道的途径。

  人不能不生存,要生存就必然有需求。消费需求不是断绝,只是因疫情带来的收入不确定而变得谨慎,只是因疫情带来的物理隔离转换成线上化。

  树挪死、人挪活!消费者在变,消费阵地在变,渠道自然要变。今天将会给各位分享当下的一种很有效的营销模式“员工内购”。

  整个专题将从“业务形态、经营体系、平台能力、运营管理”四个维度进行分析。共分为四篇文章:

  文章1:内购是不是一个好生意:业务形态篇文章2:内购是不是一个好生意:经营体系篇文章3:内购是不是一个好生意:平台能力篇文章4:内购是不是一个好生意:运营管理篇

  在上一篇文章中,主要是从营销角度来分析内购的可行性,没有从“经营”角度做一次阐述,故而一些小伙伴在留言区也给我提出了疑问,非常感谢各位的留言。本篇文章将重点从“经营体系”层面进行分析。会从“价值分析、经营体系、KPI指标”三个角度进行阐述。

  员工内购的定义:依托员工关系链构建的集品牌渗透、广告传播、客情搜集、产品推介、销售成交于一体的营销渠道。

  从定义层面,我们知道员工内购价值链分为5个阶段,这5个阶段也是员工内购成交的流程线。在这条流程中,因品牌辨识度和消费者决策周期不一样(下图所示的四维象限图),则员工在流程中承担的职责也是不一样的。

  若品牌辨识度高,且消费决策周期短,则员工承担的是销售员角色,员工在整个内购营销线中要完成品牌渗透、广告传播、客情搜索、产品推介和销售成交的所有职责。

  若品牌辨识度低,且消费决策周期短,则员工承担的是客情中介角色,即员工难以完成最后的成交转化,需要借助专业人士才可完成。但是员工可以进行客情分析工作,可在了解客情需求后匹配对应的产品类别。员工作为客情中介的最佳优势就是,相比于专业的销售人员,客户更容易将自己的想法告知给身边的人,比如说预算、比如说个性爱好、比如说竞品参考。

  若品牌辨识度高,且消费者决策周期长。则员工的圈子有可能都难以触达到最终的决策者,但是员工可以做广告主,可通过关系链进行品牌渗透。

  1)员工内购是一种疫情下的企业营销渠道,而不仅仅是给员工的福利;

  员工内购一方面可作为福利平台和特品和样品倾销平台。另外一方面,也是更重要的方面是成为企业营销渠道。企业可通过员工内购机制增长收入、获取客情、推广品牌。

  无论是最终可否获取到订单,可我们知道营销就是一个漏斗模型,只有足够多的品牌曝光,才有足够多的客情信息,也才会转化成足够多的成交订单。

  2)员工内购可提升员工的经营意识和市场服务意识,减少成本中心部门和利润中心部门的对立;

  对于研发部门和职能平台,在日常工作中是很难理解业务前端的经营压力的。也很难有用户服务意识。所以才会有IPD。要实现“利出一孔、力出一孔”。一方面要依靠管理机制,另外一方面也可依靠全员营销。

  庄子曰,子非鱼,焉知鱼之乐。这个世界没有真正的感同身受,只有刺骨的冷暖自知。你不可能让别人理解你的痛苦,也没法让别人为你做出改变。而企业要经营,无论是阿米巴经营,还是IPD变革,都是为了提升企业员工的经营意识,这个方向是毋庸置疑的。

  与其让员工作壁上观,不若让全员亲身经历。

  3)员工内购可提升企业品牌力和影响力,可加大私域平台的构建能力,拓展私域流量。

  员工内购若无法让员工实现“销售员”角色,也可让员工做客情中介,最低要求也可让员工做广告主。现在朋友圈广告得多贵、现在公域流量的成交用户价得多高。所以要是能够通过员工内购实现品牌传播,同时还和搭建私域流量池,不失为一种美事。

  下来我将会详细从经营体系、产品设计、日常运营三个方面来说明员工内购平台。经营体系是指员工内购要采用哪几种经营机制做该业态的发展。就比如要用免费+增值服务做游戏、要用性价比+ 智能家居生态做小米生态链。

  员工内购的经营最忌讳的就是部分员工依托渠道优势,占据内购榜首。而因为要推进内购,故而公司必然投入资源,而这些资源被少数员工攫取,薅了内购的羊毛。可普通员工因为欠缺渠道、欠缺经验。结果难以成单。这如同抢票平台一样,黄牛有服务器囤积了大量火车票,而普通大众买加速包也抢不到一张票。

  所以,内购的第一个经营策略就是“要一部分人先富起来,更要大家共同富裕”。允许一部分人起带头作用(当然也要做适当的限制)。更重要的经营重心是如何扶持更多的普通员工富起来。这也符合长尾理论这一商业模式,在上一篇文章中的“员工圈层分布模型:单峰模型”中也有详细阐述。

  员工内购要打造自己的6.18、双11狂欢节,从而集中爆发式驱动成单。这种策略可以在不影响现有渠道的基础上,实现内购渠道拓展。内购渠道其实和现有营销渠道存在一定的竞争关系。若想不形成价格冲击,不影响既得利益者的收益,那么打造内购自己的狂欢节是非常有必要的。

  众所周知,电商平台有平台经营者实现平台的曝光率,线下渠道有门店佣金和商超实现流量的获取。而内购渠道若只是依靠内购狂欢节想实现销售增长,是远远不够的。

  从价值链分析可知,销售员要实现成交,必须也要依靠品牌渗透 > 广告传播 > 客情搜集 > 产品推介 > 销售成交这5个阶段。销售员日常就在积累客户资源,积累人脉资源。而员工日常还要从事日常工作,不要说没有客户资源沉淀,哪怕是有客户资源,在临门一脚那一刻,也会因为经验不足而无法成交。

  所以、要实现内购的可持续运营,我们的第二条经营策略就是“要特种兵(内购节),更要野战军(全年内购)”。

  要实现这个经营策略,对我们的日常运营、对我们的IT系统产品设计都提出了更高的要求。

  3. 要VIP服务(一对一回复员工咨询)、更要超市自助(员工自助营销学习社区)

  员工内购还有一个经营痛点,就是员工因为不了解产品、不熟稔销售等,故而强依赖于内购运营人员。这就会造成内购运营人员每天大量时间就被各种常规、简单的咨询所占用。而要是不回复员工,还会被员工吐槽说因内购运营人员不配合而造成丢单。

  所以,我们需要为员工搭建一个自助营销学习社区,提升知识沉淀率,提高员工自助解决率。这也是我们的第三条经营策略“要VIP服务,更要超市自助”。

  现在很多企业已逐步在抛弃分销商,因为分销商会压货,而且要是货物卖不出去公司还要补差。这会造成虽然经营业绩短期内看起来很亮眼,可到年末一盘账,却发现公司根本没有赚钱。

  内购也会存在这样的情况,内购忌讳分销商渠道销售,准确的说是内购绝对禁止分销商渠道模式,内购只有零售。要零售到家。

  结合上面的经营体系,我们可以简单设计一下内购的经营KPI指标。在此就不详细阐述,我们留待第4篇文章:内购是不是一个好生意:运营管理篇 来详细描述。在这里就起个头。

  1)关注内购IT平台的功能有效性;

  绝对不要参考商业电商平台去搭建内购平台,内购有自身的经营逻辑,有特殊的使用用户(普通员工)、有差异的服务场景(比价、培训)。所以一定要关注IT平台的功能有效性。

  2)关注内购运营团队的组织效率;

  绝对不要投入大量的内购运营团队去做运营支撑,限定内购运营团队人数,定义团队的职能边界和时间占比。才可用最少的运营投入获得最大的利润生长。

  3)关注内购的一二级分销拓展率;

  绝对不要将内购限定在一级分销(员工自身),而应该要将员工的朋友、员工的朋友的朋友都纳入到分销渠道之中,采用共享经济、提升影响力。

  4)关注内购的员工关系链转化率;

  绝对不要只关注最终的成交金额,而应该采用“营销价值链”的漏斗模型进行转化率分析,比如发了多少广告、有多少客情咨询、有多少首次下单。有多少二次成交。要用数据去衡量一个员工的转化漏斗情况。从而发现员工在模型中哪个阶段是瓶颈。

  5)关注内购经营的可持续性;

  绝对不要只关注短期狂欢节的收入,而应该要聚焦整年的内购营收,从“可持续经营”角度来分析内购的经营健康度。

  本文由 @ boyka 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

  题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议
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