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　　产品经理的任务模型中有4大关键任务：产品规划、用户研究、产品运营、数据分析。虽然不是每一项工作都是自己去做，但产品经理对这几项工作任务必须要专业并灵活掌握。

　　产品是以某种价值或商业化为目标的，产品规划和运营活动是为达成目标而进行的一系列的研究、分析、归纳、执行的工作，而用户研究和数据分析则是帮助我们规划与运营的最好的工具。

　　3月26日-27日两天在北京参加的“产品总监修炼之道”课程，其实还学到了很多，在这简简单单总结一下，也只是起到抛砖引玉、梳理思路的作用。有很多的经验学习，还需要在以后的工作过程中结合实际去运用。学习是简短的物理过程，消化吸收确是一个化学反应。

　　Rainbow导师把产品规划分为3个部分来讲：战略规划、团队管理和工作管理。这点我非常赞同，我也认为产品的规划除了产品战略规划之外，必须对团队和工作管理要有意识。在我过去所经历的产品经理的岗位观察到的现象是管理层粗略的把产品规划等同于了战略规划，而忽视给产品经理本应该参与的团队管理和工作管理。这直接会导致一个问题，产品经理有劲使不上力，导致产品规划无法落地。

　　吐完槽还是回到正题上来，产品规划的第一部分：战略规划应该要像军事作战一样分步走。作战之前，想必我们常常看到指挥官接到上面派来的任务后，安排“间谍”打听敌人近况甚至内情、安排考察地理环境，分析敌我格局，推导作战计划，这就好像战略推导的过程，需要先后经历产品愿景、市场分析、团队能力、产品定位和产品战略。

　　产品从愿景到定位是一个不断调研和对市场、竞争经过多轮分析的过程，而不是简简单单的个人主观判断。乔布斯说不需要用户调研、张小龙说不看数据其实都是伪命题，他们之所以不看是因为他们的心里已经把这些看得很清楚。如果你不能像他们一样有洞察力，那就别盲目的“跟风”。我们做互联网产品有一点不像作战，那就是我们产品是给用户用的，作战不需要，因此在产品规划时我们必须要加上作战所没有的环节——用户研究。有人要说作战其实也是有用户研究的，比如说体察民情。这似乎把作战美化了很多，我作为一名坚定的反战争主义者，我是不能这么类比的。

　　Rainbow在战略规划部分还分享了很多实际操练的过程和遇到的问题，非常有价值和值得学习。但考虑我们的产品处于不同行业、不同企业、不同人群、不同环境中，实践过程中还有很多的不同，但从这些课程中能总结到的共性的一点是：所有的规划必须要有一个战略推导过程。

　　完成了战略推导，接下来就应该是关键打法。我把它称为：关键战术。毛泽东的军事思想中有一个关键思想就是灵活机动的战略战术。战略已经确定了目标和方向，战术必须要弄清楚方案和执行。无论是差异化竞争还是跟敌人死磕，这都属于战术，战术本应该有很多种，那什么是好的战术？我认为好的战术应该是：有计划、可执行、可检验、有备选。战术最终决定了执行路径，所有的执行路径都应该是可量化、可追溯，并且以结果为导向的。

　　谈完了产品规划不能忘记团队管理。一个好的产品绝不仅仅是一名产品经理的功劳，同样，一个坏的产品也绝不仅仅是一名产品经理的责任。好的产品经理，要有团队管理的能力。团队管理无外乎团队组建、人才培养、文化建设和团队激励。团队管理中，我认为最核心的一点是鼓励积极的团队文化。一个企业如果没有积极向上的团队文化，被拉帮结派、勾心斗角文化笼罩，那种团队是走不远的。

　　在Rainbow所说的团队管理工作中，我认为还需要增加“团队协作管理”。这往往被一些公司忽视，产品经理把事情做了，可公司高管、研发团队、测试团队等如果还没做就评头论足、指东往西，那种协作是没办法培养好的产品的。一个良好的企业文化，才能创造良好的团队协作文化，才有可能创造良好的产品体验。

　　除了团队管理，Rainbow老师最后提到了工作管理。工作管理更有点像是项目管理，但与项目管理不同的是，工作管理关注的是目标分析、过程控制和结果导向，而项目管理强调的是对时间、计划、进度、成本和质量的控制。

　　K叔作为用研的前辈，把用研讲解的非常透彻。很多企业至今还无法理解什么是用研。有人说是发发问卷，有人说拉几个人访谈，也有人说是对用户的挖掘，但都没有K叔把用研说的更具科学性的了。

　　我把K叔的用研知识分享核心总结为：

　　用研的方法。

　　除了我们常规所认识到的文案研究、定性研究、定量研究之外，还有卡诺模型、眼动和脑电、人类学等方法。

　　用研的产品化。

　　要把用研运用在产品整个生命周期中。产品的生命周期主要分为5个阶段：产品概念期、设计开发期、宣传推广期、平稳发展期和产品衰退期。在不同阶段用户研究都应该承担了不同的角色和发挥不同的作用。且这个过程是应该像产品一样要规划好的。

　　用研要以落地为目标。

　　用户研究之前应该明确提出问题，并经过适度参与掌握，正确应用结论。

　　用研不是万能的。

　　用研的结论有很多风险。主要包括：因为误读造成的风险，以及用研本身存在的风险。

　　运营其实是产品生命周期中最重要的一个环节，它本身也是产品的一部分。在有些企业里面，产品和运营有是在一起的。我所理解的产品运营是这样的：在产品被从0到1创造出来后，从1之后的生命周期里面有很多都是运营要做的事情了。为什么要产品运营？我总结出来最重要的两点是：

　　为了延长产品生命周期，尽可能发挥产品的价值周期；为了与用户互动，提升口碑和品牌形象；我非常佩服至鹏老师能把产品运营用“做事”和“做人”这2个维度解释的这么精彩的。我用关键词的方法，把这两件事总结如下：

　　运营看起来谁都可以去做，但其实里面有很深的学问，做产品的也一定要懂得这里面所说的很多方法。

　　以前对数据分析的理解还是简单的停留在收集数据和分析数据的主观层面上，也收集过很多产品的数据，产出了一些数据报表，但是从过往的经验来说，并没有发现这些数据分析的结果有太大价值。Blues老师这次的分享，让我一下子就明白了，原来数据分析还需要做很多准备工作。

　　首先是数据的规范。过去有个深刻的体会就是收集到的数据不能在一个时间轴上去做对比。为什么会这样？其实很大的原因还是数据不够规范，因此我们在数据收集前，一定要明确数据指标定义、数据需求、数据字典，以便于在后期版本迭代时能承上启下。

　　第二是数据报表与可视化。看到Blues老师分享的很多精美的报表，对当初自己设计的一些报表实在有点看不下去。在可视化这方面其实有很多国内外的图表表现形式可以学习和参考的，这方面主要需要有心积累。

　　第三是产品和运营分析。这一部分最重要，也是跟自己的工作息息相关。为什么觉得报表没有什么作用，主要是因为在做产品运营分析之前，我们并没有做好前期准备工作，比如问题识别、分析规划、数据获取、价值应用等方面都没有进行综合的评估，且可能在分析方法上也没有提详细要求，这都会导致结果的准确性、有效性。

　　数据分析的思路一般是遵守事前、事中和事后分析。每个阶段所关注的点有很大不同。这个就要结合自己当前的业务和产品，具体问题具体对待了。

　　作者：Hawy, 科大讯飞产品经理。

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