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定目标还是“自嗨”?你能完成你的目标吗?
2022-12-02 09:34:00

人无远虑,必有近忧。在外部环境变化越来越快的当下,企业还能仅仅依靠生产和经营实现生存和发展吗?任正非曾说要把“把活下去作为最主要的纲领,边缘业务全线收缩关闭,把寒气传给每个人”。作为国内头部企业的华为在新的经济背景下当即调整企业战略,关闭边缘业务线,进行战略聚焦。

正确的战略可以引领企业度过寒冬,但是并不是所有的企业都可以做好战略规划。相信很多企业在定战略目标的时候会遇到下列一些问题:

  • 公司高层对于目标意见不一,吵了三天三夜都无法达成共识?

  • 为什么公司往年的战略目标无法落地?

  • 定目标的时候没觉得有什么问题,实施起来很困难?

  • 定完战略后就没有后续了,没有人去为目标负责怎么办?

那么,我们到底该如何去制定目标、并且实现目标呢?

现代管理学之父德鲁克曾说过:“目标并非命运,而是方向。目标并非命令,而是承诺。目标并不决定未来,而是动员企业资源与能源以便塑造未来的那种手段。”

在制定战略目标的时候,企业首先需要探讨的不是目标的合理性,而是目标的必要性以及与之匹配的资源。在企业发展和员工成长过程中,需要不断地寻找资源、开拓新的路径、采取合理行动去匹配企业的战略目标。

那么具体要怎样去制定企业的战略目标呢?

01 根据愿景定战略

如何定企业的战略?制定战略之前,企业管理层需要问自己这样三个问题:

  • 我们的事业是什么?

  • 我们的事业将是什么?

  • 我们的事业应该是什么?

问完这三个基本问题后,答案就会明晰了。

“三环理论”定战略

企业的管理团队可以利用“三环理论”去制定企业的战略。战略决定资源的配置,制定了适合企业的战略之后,管理团队要根据企业内部的优势去规划公司的资源配置。进行资源配置的时候不可忽视任何一个细小的环节,避免出现“木桶效应”,不要让“短板”制约企业的发展。同时要有敏锐的市场洞察力,对外部的市场环境进行分析,企业战略的制定不可“逆势而行”。

定目标还是“自嗨”?你能完成你的目标吗?

建设战略共识的团队文化

企业想要匹配自身的愿景和战略,要从内部搭建自身的核心能力,提高自身的资源整合、项目管理、战略投资和组织管理能力。建设战略共识的团队文化是从内部搭建自身核心能力的重要保证。

战略共识的核心是组织和个人由内而外的对战略有高度认同感,企业员工对于战略的认同不仅仅是知道,更要“愿意做到”。“共识”并不苛求“一致同意”,而是达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。只有达成战略共识,才能真正上下协同,左右协同,集中力量到达目的地。

02 根据战略思举措

企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标,则这个领域必然会被忽视。

—— 德鲁克

战略飞轮是对于成功模式的恒定坚持

战略飞轮可以更好帮助企业梳理自身的核心优势,聚焦企业的战略目标,选择更适合企业自身的发展道路。只有将自身的优势打穿打透,企业才会在发展中更加自信,在行业中走的更远。

定目标还是“自嗨”?你能完成你的目标吗?

那么如何去构建飞轮呢?需要严格从以下几个步骤去进行:

  • 列举出企业已经实现的、重大的、可复制的成功。

  • 列举出企业经历过的失败,包括公司没达到预期和彻底失败的举措和产品。

  • 对比成功和失败的案例,思考“如何从这些经验和教训中发现可以组成飞轮的构件。”

  • 利用发现的飞轮构件(4—6个)草拟出飞轮。

  • 如果飞轮构件超过六个会过于复杂,要简化构件去抓住飞轮的本质。

  • 用成功清单和失败清单检验飞轮。

  • 根据三环理论检验飞轮。

战略地图是思考战略举措的高效工具

战略地图是思考战略举措的重要工具,是可视化的战略表述。战略地图从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面平衡诠释公司战略。需要企业的中上层员工共创战略地图,描述具体的战略举措与战略实施路径。

定目标还是“自嗨”?你能完成你的目标吗?

03 根据举措敲指标

有了公司的战略地图,企业需要将各个部门的负责人以及中高层汇聚在一起,共同解码年度经营指标,实现战略落地的协同性和结果评估的有效性。

关于指标的设置需要遵循:“能量化的量化,不能量化的细化”。关键是使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

关于如何对指标进行科学的设置呢?德锐咨询推荐用SMART原则进行设置。

  • S代表具体(Specific):绩效指标要切中特定的工作内容,明确具体。

  • M代表可度量(Measurable):绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

  • A代表可实现(Attainable):绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。

  • R代表相关性(Relevant):指标必须与责任单位的职责相匹配,不能有不具备的权限和不相干的事项存在。

  • T代表有时限(Time-bound):注重完成绩效指标的特定期限。

04

做好分解追计划

当一个企业形成了自己的战略共识,明确企业举措、敲定部门指标之后,就需要对目标进行分解,制定具体工作计划。目标分解过程,就是思考如何将战略落地、如何规划达成目标路径图的过程。如果说战略共识是确定方向、确定预期成果和终点;目标分解就是寻找方法、寻找到达终点,形成战略共识的主要路径。

目标的分解要确保上下对齐,自上而下分解、自下而上支撑。目标分解的第一步是根据各部门对公司目标的承接关系,制定部门级绩效责任书,需要明确项目、计算方式、权重、目标值、考核周期、评分标准和数据来源。部门负责人根据绩效责任书遵循“6W”原则来编制部门年度、季度、月度工作计划表。各级员工根据部门工作计划,制定个人工作计划,将目标和计划分解到每一位员工。

Why:非要做这些事情吗?

What:要做哪些事情?

Where:在什么地方做?

when:在什么时候做?

Who:谁参与、谁负责、谁考核、为了谁?

How:方法、流程、投入、成功关键、风险应对。

05 小结

对于企业而言,自上而下的顶层设计是公司的愿景及战略目标。战略目标会根据公司长期发展的战略的方向来制定。企业要根据自身的年度战略目标,拆解出部门及某个岗位的年度目标,目标的拆解过程是自上而下的层层分解。

对于企业的员工而言,要保证个人计划和目标可以完成,如果每一个层级都无法完成自己的目标,就要去思考企业战略目标的方向和整体承接性是否存在问题?对于目标的合理性,我们既要考虑到自上而下的分解,也要考虑到自下而上的层层保证。

为了战略目标的每一个环节都得以保证,企业需要开好四个会议,做好发展面谈,建立健全目标与计划管理组织机制。如果您想了解如何开好经营分析会?下篇文章为您详细介绍。

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