【“购物中心”里的尖子生】系列文章共7篇

这是第6篇

小米曾经说  “互联网的核心是效率。小米做线上电商，不做线下门店，就是提高效率”

小米现在说  “我要用3年的时间在国内开1000家线下门店”

真香！

本文将重点研究小米的线下战略。

本文导读

问题1  小米新零售，为什么啥都卖？

姜太公公观点：布局IoT，抢占万亿级机会

问题2  小米的线下 和 Oppo 的线下 为何选择截然不同的打法？

姜太公公观点：小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。

问题3  如何解决供应链问题？

姜太公公观点：面对的是蚂蚁市场。小米生态链是一个基于企业生态的硬件孵化器。小米搅动传统行业时，选择的不是“改造”而是硬刚。

小米的实体店卖手机，就好像苹果手机店卖手机一样。

小米的实体店还卖插线板、扫地机器人、路由器、电灯……等等等。这是为了什么呢？一切要从IOT说起。

雷军说万亿级大公司，会产生于三个阶段——第一阶段互联网，第二阶段移动互联网，第三阶段IoT。

IoT（Internet of things），也就是物联网，也就是万物互联。

“物联网是指通过各种信息传感设备，实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程等各种需要的信息，与互联网结合形成的一个巨大网络。其目的是实现物与物、物与人，所有的物品与网络的连接，方便识别、管理和控制。——整理自百度百科

布局IoT，抢占万亿级机会。

普遍意义上IoT分为3层，应用层、网络层、感知层。

感知层用于感知和处理数据，网络层用于网络传输，应用层用于解决问题，我们看到的大部分智能硬件都是处于应用层。

网络层和感知层被各个技术驱动的巨头（咳咳）跑马圈地，现在小米的机会只在应用层。

“在今年的小米AIoT大会上提到，小米的IoT已经连接了 1.32 亿台设备（不含手机和笔记本电脑），在消费类的 IoT 设备里面排在世界第一。

小米的“连接设备”，说来说去，都是在讲“应用层”的故事。

小米在应用层，连接更多的硬件，既包含小米音响、电视盒子等分发型设备，也包含扫地机器人，灯等硬件智能设备。

连接的应用达到一定量级，建立物联网业务中间件的能力。之后能力开放，连接更多的应用。

这是小米应用层的打法，先建立硬件生态，然后再开放能力。

我原以为，小米的新零售，是悬崖勒马，紧追Oppo。但是实际上，这是全然不同的两码逻辑。

现在的小米，在品类和门店都处于扩张策略。而Oppo和Vivo（下文简称为OV）都属于收缩策略。

为什么策略完全不同？因为小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。

小米线下的核心：坪效

小米线下跑的通，在于坪效。

小米把握住了“一二线城市”的第一波换机潮，却错过了“三四线城市”的第一波换机潮。

而OV抓住的，则是小米错过的这波红利。

“第一拨主要通过互联网，在一二线城市。所以我们那时候那套打法基本没有对手。第二拨核心就在三四线、四五线城市，以线下为主，所以这种时候OPPO接住了。——黎万强

小米现在搞线下，公公觉得是在抓“一二线城市”的下一波换机。虽然小米的千元机、小米小店在三四线城市开花，但是整体的线下门店的打法，依旧是用“一二线城市”的。（在下文中oppo部分会详细描述）

“一二线城市”线下的核心，在于坪效。小米扩充品类，通过高频带低频，提高客单价，是为了提高坪效。采取直营，提高店内运营效率，是为了提高坪效。

坪效，可能真是五环内的概念。在“三四线城市”，租金低，单店流量少，营业额少，何谈坪效。

小米的线下坪效全国第二，仅此苹果，可是依旧玩儿不动“三四线城市”的。

Oppo 线下的核心：溢价

而Oppo的核心是溢价。

手机企业根据基因分为两大类——互联网基因、线下基因。小米、魅族等具有典型的互联网基因，生根于线上。OV等具有典型的线下基因，生根于线上。

OV最大的生命力是线下的渠道共同体——渠道共担风险，共享收益。渠道利益共同体有3大必备要素。都是典型互联网基因的企业，学不来的。

一、信任共同体，学不来

OV借用了步步高时代的渠道共建模式和段永平的部分渠道，前员工和核心供应商成为省一级代理商，OV与省代交叉持股结成利益共同体，省代与二代以同样的方式结成利益共同体。

二、高溢价，学不来

OV一款手机留给各级分销商的利润高达1000元。

互联网基因的厂商，在高性价比的模式下根本不可能留足溢价。线下渠道将被迫用“黄牛价”来进行销售。造成产品线上缺乏竞争力，线下营收又不足以维护线下渠道规模，进而造成互联网手机赖以生存的营销模式崩溃。

一加在国内打造了45家线下店，之后迅速全部关店，回归纯线上模式就是前车之鉴。

三、价格稳定，学不来

线下基因的厂商，保证新产品上市6个月不会降价。互联网手机品牌，上市2个月各种促销。OV稳定的价格体系保障了渠道整体的利益。

高溢价，可能真是五环外的概念。OV砍门店，是为了控制渠道共同体质量，控制价格稳定。砍产品，也是为了保证高溢价和稳定。从而保障 渠道利益共同体的利益。

如何连接更多的硬件？如何解决应用层的供应链问题？

这是小米生态链要解决的问题。

小米生态链是什么？是一个基于企业生态的硬件孵化器。

你可以用“竹林效应”来理解它。

小米是根系，向生态链公司输**分，包含产品方法论、价值观等全方位支持。小米和生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发，并提供渠道支持，营销支持，负责销售和售后。 

生态链公司是竹子，依靠根系，迅速生长。

小米生态链孵化的公司分为3个圈层——手机周边、智能硬件、生活耗材。

“第一圈层：手机周边产品。基于小米已取得的市场占有率和庞大的活跃用户群，手机周边是我们具有先天市场优势的一个圈层。

第二圈层：智能硬件。我们认为智能硬件大的爆发期尚未来临，但长远来看，硬件的智能化是必然的趋势。

第三个圈层：生活耗材。比如毛巾，牙刷等。如果以现在的眼光看这些耗材，会觉得小米投资跨越的领域有点儿大，但如果能以十年后的眼光看，那么围绕个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级逻辑下，必然会有巨大的市场。另一个方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一个非常大的问题就是：不确定性。这是由科技公司的属性决定的。所以当一家科技公司拥有了大量耗材类的生意时，它们就能对公司的不确定属性进行缓冲

——整理自《小米生态链战地笔记》

小米生态链 隶属于哪个战场？

小米生态链 搅动的是哪个传统行业？中国传统制造业。

2013年，小米做插线板产业分析时发现：行业第一名公牛占有率30%，第二名突破电器市场占有率不到3%。没有第三名。

整个市场被数以万计的小公司、小品牌、甚至大量小作坊瓜分掉了。这种产业模式的问题是，因为门槛低，同质化竞争，出现大量廉价的差品。而优质的厂商因为占有市场比例小，为了保持盈利，只能让产品保持高毛利。

又是一个蚂蚁市场。面对这种传统行业，如何改造呢？公公在以往的文章中聊过了很多类似的案例，比如产业路由器模式、比如去中间商化以量制价等。

小米生态链的打法：不改造，只硬刚。

小米并没有选择改造传统企业，而是对整个传统行业开战。孵化创新企业，正面市场竞争。

这是梁静茹给的勇气么？什么家庭啊，这是家里有矿么？

这是为什么呢？

小米生态链 为何要“硬刚”？

试图改造中国制造业的，除了小米，还有名创优品。

可是两者的打法不同，小米是硬刚，名创是改造。

抛个问题，假设你作为一个市场挑战者，你想搅动一个传统行业。在什么情况下，可以选择硬刚呢？从小米身上，我们可以学到两点。

一、如果你要搅动的传统行业，需要“能力重构”而不是“赋能”，请硬刚

小米的生态系统中的生活耗材，是孵化的创新公司做的。

可是，却不见得比名创优品直接找工厂做的好。

但是智能硬件，使用孵化模式会比ODM，OEM好的多。因为硬件的设计、功能、价格 等是需要互联网思维深度介入的，是需要深度合作的。

小米生态链团队超过200人，负责ID设计、集中采购、品质控制等支撑。通过生态链团队，对传统行业进行“能力重构”。

小米描述说此策略是引用了“小站练兵”。

“袁世凯在小站以德**制为蓝本，制订了一套近代陆军的组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等为内容的建军方案，基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，注重武器装备的近代化和标准化，强调实施新法训练的严格性，成为中国近代陆军的草创先河。小站练兵是袁世凯在面对清末八旗，绿营腐败，提出的在当时已有军制之外新建一只队伍，以德**制为蓝本，注重标准化和近代化。

新兵总是比老兵更生猛？不一定，看情况。

如果是需要“能力重构”老兵，改造旧部不如在体系外组建一个全新的团队。从零开始，让其承担开创性的业务。

如果是需要“赋能”的老兵，改造一下，省力又生猛。

二、如果你面对的传统行业进入壁垒低，可硬刚

行业进入壁垒高，并且家里没矿，停一停。