产品战略是高阶产品经理需要深入思考的概念。根据企业战略与定位，聚焦核心用户群体，找到核心痛点，选好破局点和发力方向，规划各阶段专注，制定产品路线图，并在实施中因地制宜，不断优化，把握突现机遇，最终达到目标。过程中，观察产业趋势与竞争对手，做好SWOT分析，突出差异化和创新，通过价值杠杆分析锁定全新价值要素，寻找蓝海。这就是一般而言的产品战略规划过程。

这些话有点泛泛是不是？但我们不难看到产品战略最终输出的核心要素就是产品路线图，侧重点是如何迭代递进，分阶段逐步达成目标。

下面我通过对七个成功产品的观察和分析，带大家一起看看它们是如何从细分领域切入，逐步迭代递进，在领域、地域和人群上不断拓展复制，最终成为领域巨头的战略推进过程。这些案例也完美地在互联网领域实践了迈克尔波特三大竞争战略和W. Chan Kim的蓝海战略的打法。限于本文篇幅，战略理论基础知识大家可以自行查阅资料，本文略。

在逐一奏响产品战略五重奏之前，我们先来看一个综合性案例，美团。

1. 综合性案例 - 美团

阶段一：千团大战，决胜体验

阶段二：狂拜访，狂上单，头腰尾

美团战略发展过程中下一个重要步骤，就是解决餐饮团购商品供应量的问题，这一步让美团真正跃居团购网站龙头。

2011年底，美团请到了阿里第67号员工，阿里“中供铁军”的灵魂人物干嘉伟，明确了“解决供给”的战略，并相应制定了“狂拜访、狂上单”的战术，在全国挑选优秀销售，建立了地推团队，在后面一年里疯狂逐街扫荡餐厅，完成快速签约和产品上架。这一步，大幅提升了地域和口味的覆盖度，随着2012年大量商品上架，美团在年中终于问鼎团购网站的龙头！

后面的战略迭代就更加精彩了，随着海量商户的入驻，美团随之制定了头腰尾策略，把商家分成了三段，推行差异化的合作策略。

商家分类打法

对于头部商家，比如必胜客，西贝西北菜这种（注意，不是指高档餐厅），拥有大量连锁门店，巨大的销售额，不一定要靠团购网站带客，入驻平台意愿因此较为薄弱。但一旦入住，可以带来巨大的流量。对于这类商家，美团进行死缠烂打式的重点销售，承诺一个很高的销售目标并预付款项，无论最终销售目标达成与否，商家都可以拿到相应的收入。同时，商家如果不愿意打团购折扣，为了吸引消费者，美团进行补贴做出折扣。在这个策略推动下，美团成功签约了大量头部商家，把他们背后的消费者大量引入平台。

腰部商家主要是指，非连锁的大店，或者区域连锁，交易额占比相对头部商家要少，但依然拥有很好的消费者基础。此类商家数量较多，用户群体总量也不小。对于此类商家，美团的策略是作为流量品类，大量签约，并尽可能通过流量倾斜等优惠政策来签署排他协议，换取在美团平台的独家入驻。

尾部商家简单理解就是街边小店，单店顾客少，但数量巨大，地域覆盖广，对此类商家，则保证尽可能多地抓到线上，强调覆盖度，并提供工具，让商家自主上单，自助式服务，减少地面销售人力，提升上单效率。

在头腰尾策略的支持下，尾部覆盖度迅速提升，交易额得到迅速增长，同时在头部商家与其他团购网站形成战略相持，并通过平台流量规模逐渐胜出，而在腰部商家处通过独家排他策略，渐渐形成相对优势。经过这个阶段，美团在团购网站的霸主地位基本形成。

在成为线上团购霸主后，美团继续狂飙突进。

大家可能还记得，有一个阶段，大约在2014，2015年这样，很多餐厅的餐桌上都开始出现团购网站二维码，上面写着“扫码买单享折扣”之类。大家可能很好奇，既然是线下顾客，单也已经成了，明显不是O2O，这么**地抓顾客，餐厅飞单（即怂恿团购网站引来的顾客在线下直接买单）还来不及，怎么会肯让团购网站贴二维码捕获顾客？

当时我正在携程负责美食业务，跟餐厅也有很多这样的沟通。互联网企业会给餐厅承诺，把餐厅向广大的线上流量曝光，提升翻台率，有很多餐厅已经看到了线上O2O强大的带客能力，也就纷纷同意了这样合作。这样，大量的线下流量被抓取到线上，成为团购平台顾客，再从团购平台被分发到千千万万的餐厅，形成了双向循环，又一次让美团流量有了大幅突破。

大家可能也会看到最近的新零售，从线下要流量，从下沉市场要流量。当流量在一个来源渐渐发展趋缓之后，在全新的维度开发流量，是一个很有突破性与创造性的做法。

发展过程中，美团确定了T型发展战略，从一个顶级的团购平台向一个综合性的生活服务平台迅速演化。

所谓的T型战略，它的一横是指主业务平台–餐饮团购平台，一竖则是能够独立出来的垂直细分领域。团购平台上美团已经聚集了巨大的流量，就像已经有了肥沃的土壤，可以开始种植一颗又一颗的树，也就是一个个全新的垂直领域。

第一“竖”美团选择了电影，推出了猫眼电影。因为电影是典型的高频生活场景，每年有数亿人次的消费，并且电影的IT化程度很高，当时大部分的电影院都支持在线购票甚至在线选座，系统对接难度不大，消费者也已经被教育好了在线购票的习惯。

当美团开展电影业务后，大量的影院接入平台，一方面，餐饮的顾客被大量曝光和导流到电影业务，迅速提升了该领域的销售额，建立了强有力的业务基础，另一方面，通过电影业务所获得的顾客，也被有效地引导到周边的餐饮，两个领域相互交叉导流，相互扶持，平台进一步壮大。

在电影之后，酒店、旅行、门票、亲子、丽人、外卖等大量垂直业务被陆续开发，与团购平台相辅相成，相互输送流量和顾客群体，打造了全方位的生活服务场景，顾客规模也到达了下一个数量级。

在T型发展战略的中后期，我们看到美团接入外卖和共享单车，这些高频生活刚需，保障了强有力的顾客黏性和活跃度，让美团在生活服务领域渐渐变成所向无敌的巨无霸。

还记得当年我们曾经认为百度解决了人与信息的链接，阿里解决了人与商品的链接，但人与服务的链接非常碎片，没有一个垄断性的巨无霸出现，今天基本可以认为美团已经成为了这个人与服务链接的巨无霸。

后面的故事大家就比较熟悉了，就是美团点评大战，并最终牵手。随后，新美大从以用户规模增长为核心，转向以服务深度为核心，深入整个产业链的深耕细作，与行业深度融合，介入到营销、配送、IT、供应链、金融等业务层面，为商户赋能。

2014年前后美团在大量三四线城市线餐饮团购的市场占有率基本达到了90%，甚至95%以上。团购全局上美团大约占据了近60%的市场。而当时大众点评在一二线城市也拥有极高的占有率。在低线级城市取得霸主地位以后，美团发力高线级城市，向上仰攻，而点评作为应对，也在腾讯的支持下向美团后院-低线级城市发力。

2015年两者大规模交战时，年中百度狂砸200亿补贴糯米加入战团，让战争进一步白热化，几个月后美大在资本的撮合下牵手，鲸吞团购市场八成份额，让糯米这些对手失去了威胁（感觉百度真有点衰）。竞争常见的景象是，老大老二恶战，老三老四在一旁中弹倒毙。这个例子里老大老二闪婚，老三哭晕在民政局门口。

完成了领域的绝对统治，随后美大转入深耕，提升行业效率，垒起高高的城墙。此时唯一要操心的，就是边界放在哪里。后面把团购、外卖、酒旅、出行等几个事业群倒腾过来倒腾过去，也体现了庞大复杂的横向多元化业务，战略把握非常困难。

最后我们总结一下这个案例：第一步要解决的核心问题是体验。美团全力提升体验，不断创新，通过团购券的数量、覆盖度、时效、特别是过期退款，解决了消费者的顾虑，把餐饮团购产品的体验基础完全打好。

随后，美图通过地推铁军全力解决规模化的前提，也就是商品供应和覆盖度，并用“头腰尾”差异化的营销策略来应对不同层面的竞争，充分体现了竞争战略思维。

在取得了线上的绝对优势以后，美团创造性地开始向线下要流量，通过线上和线下的流量打通和互导，完成了在该领域的持续飞跃性发展。此时，美团已经获得了海量的餐饮团购用户群体，在团购领域成为龙头，然而这还只是起步。

在取得了根据地-到店餐饮的绝对优势以后，美团又开始迅速而有逻辑地在生活服务领域横向延伸，通过和餐饮场景高度相关的其它生活场景，不断展开，相互扶持，美团平台从餐饮团购平台升级为综合性O2O生活服务平台+OTA平台，并持续通过高频刚需的业务，有效地促进了顾客活跃度和黏性。

最后，通过并购在覆盖度和占有率上收官，转入产业链精耕细作和商户赋能。

我们看到，这个案例，在聚焦、循序渐进、创新、差异化、领域拓展、行业深耕等各个方面，都体现出了一个近乎完美的战略设计和把控能力，同时也不乏随机应变做出战略的灵活调整，最终打造了新美大这样一个超一流的生活服务平台。

我们先来看产品战略第一重奏，由内而外。这里所谓的内，就是指先修炼好内功，积累出优质内容，沉底精英型的种子用户群体，奠定内在的基础和调性，随后开始逐渐外延，通过用户群体的拓展和领域的延伸，不断提升知名度和用户规模，不断增加产品覆盖度，最终实现全面变现，达到盈利诉求。

这个案例就是知乎。

知乎的第一个阶段开始于2011年，它刚创立的时候。

最初它邀请了一批顶尖的行业大咖入驻，比如李开复（知乎主要投资人），薛蛮子，徐小平，雷军，还有很多投资、媒体圈的名人，他们作为内容生产的种子用户，提供了很多精品级的内容和问答，奠定了知乎产品的基调。

知乎在初始阶段是封闭运营的，用户必须要有邀请码才能注册知乎账号，然后获得与大咖互动的机会。而邀请码的传播和扩散，都是通过种子用户进行的。人以群分，优质用户的圈子也往往都是优质用户，所以那个阶段整个用户群体都极其优质，少而精。

当时常见的一个场景是，寝室里四个同学，A在人人网上幽怨地阅读着折翼天使，B高贵冷艳的谈论着豆瓣上卡夫卡的影评，这时，C忽然风轻云淡的问一句“谁要知乎邀请码”，顿时全场肃然，一旁沉默的D惭愧地关掉QQ空间，开始百度啥是“知乎”。那时的知乎，高高处在互联网鄙视链的顶端。

经过将近两年的封闭运营和积累，知乎在大约2013年初进入第二个阶段。开放注册，用户快速增长，内容随之迅速增加，内容质量也开始变得良莠不齐。

因此，知乎相应做了两件事。

第一件事，知乎开始推出《知乎日报》，因为内容变得多而滥，就像今天的公众号文章一样，因此知乎根据文章的质量和热度，精挑细选，整合成知乎日报，帮助读者锁定精选内容。

第二件事，知乎开始建立内容净化机制，比如文章根据热度进行动态排名；比如根据问题和回答的被赞或者被踩数量来确定文章的曝光情况，以及是否折叠；还有反作弊机制，来防范内容复制和高频密集发布。

我们看到，这个阶段，知乎的产品策略就是大幅推广，并对内容进行高效管理，确保大多数人看到的内容质量不出现大幅下降。

随着用户规模的迅速增加，以及知乎的推荐和反垃圾机制的逐渐成熟，2015年前后，知乎进入第三个阶段，当然我们也可以把这个阶段理解成第二个阶段的后期。

知乎在这个阶段的产品策略变化，是开始迅速地拓展领域，从最初的IT、商业，拓展到体育、艺术、电影、娱乐、时尚等很多大众化领域，用户群体随之进一步急速增加。

此时，用户群体已经变成普罗大众，什么人都有，自然各种劣质内容纷纷出现，数量逐渐趋于海量。知乎的推荐系统在此阶段逐渐成熟，就像现在的今日头条的内容推送机制，会根据用户偏好来精准推送优质内容，并根据内容的效果数据，比如点击量，阅读时长，来进一步决定下一步的推荐规模。

此阶段，知乎全面完成了反垃圾系统“悟空”，针对莆田系、找小姐、小广告、骚扰私信、恶意刷赞类信息进行自动识别、屏蔽、删除和账号封禁，处理准确率超过99%，用户体验得到有效的保障。

顺便吐个槽，我的两个朋友告诉我他们在知乎上回答问题时提到“产品遇上运营”公众号值得参考，结果被悟空这孽畜自动封号。知乎体现出来的这点小气吧啦的格局还不如百度贴吧。

最后一步当然是变现。所有商业模式最终都是要赚钱，知乎也不例外。

2017年前后，知乎开始上线多种付费内容，比如知乎书店，Live讲座、付费咨询、付费专栏、收费会员等大量知识变现类的产品。这个阶段，中国消费者尊重版权，为内容付费的意识和习惯已经渐渐养成，知识变现在得道、喜马拉雅等一系列领军平台的推动下，市场已经渐渐成熟。知乎作为优秀的知识平台，此刻进入全面变现阶段也就水到渠成了。

这个案例非常典型地体现了“由内而外”的产品递进战略：以种子大咖和受邀用户作为起点，开始封闭运营，沉淀优质内容，当平台调性已经充分建立后，开始拓展用户群体和领域，同时不断发力内容管控和推荐机制，在UGC和PGC规模迅速提升的情况下，用技术和系统来设置用户体验的底线，最后实现知识全面变现，商业目标水到渠成。