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小团队如何做大事?没有带不好的团队,只有管理不善的Leader……
2020-06-09 18:12:00
本文 3120字,阅读完预计需要8分钟

如果你问我,小团队可能做成大事吗?在5年前,我可能会犹豫,毕竟创业九死一生,这条路本已荆棘满地,如果还没人一起扛,那应该死的更快。但现在,在经历了这五年业务的成长后,我会直截了当的回答:当然可以!小团队照样可以做大事

细细盘了一下,这五年来,我们在一个垂直细分领域从0用户量做到2000万+,头一年10倍增长后,接下来每年都保持100%的增长;

其中包含工具产品1款,内容产品1款,并有3个20w+粉丝的微信公众号,小程序矩阵已起步,目前看到开局不错,今年预期营收X千万;还有孵化中的产品2个...


那做好这些事情到底需要多少人呢?

其实...在最开始团队只有5人。而且截止当前,包括产品、运营、设计、开发、测试在内,总规模也就50人。

再放眼看看互联网公司的创业,阿里巴巴在创建的时候只有18个人,东拼西凑50万开启了商业帝国;美团是王兴在经历了校内网与饭否双重失败后杀入的;字节头条是张一鸣带着一个30人的小团队,从知春路上的一间民房出发,一路把产品做到全世界。




互联网行业的创业故事都是一个传奇,几乎都是平地而起,从单点突破,然后迅速成长。极少有工业时代的大财团扩张、规模复制等一系列因为人力密集从而创造价值最后成功的。

那么,小团队究竟要如何运转才能干成大事?今天丽莎阿姨把这五年的故事整理起来,说给你听。






如果你在一个小团队当产品经理,这个故事能帮助你找到自己的定位,思考长期规划;

如果你是一个创业者,那你更需要了解如何在真实的世界里解决真实的问题,毕竟创业和工作完全是两码事;

如果你是一个大公司的螺丝钉,不出意外的话3年后你就会遇到职业发展的瓶颈,这个故事能帮你提前预知问题。




顺势而为与长期目标




一直以来我们的逻辑是:在一个产品开发的最早期阶段,如果它的价值主张不能够打动用户,那么这个团队有再多的人,在界面设计或者技术上花再多的精力,也是在浪费时间。

所以,任何一个项目,早期最理想的核心团队,是从两个彼此信任的人开始的,我们把这个组合叫灵魂组合。


记得五年前做第一款产品的时候,我们给MVP版本设定了唯一的关键指标:次留40%,如果低于这个值,马上换方向。1年前做第二款产品的时候,也是同样的逻辑,很幸运的是,这两款产品都很成功的活下来了

当然也有惨痛的失败案例:产品A中有一个知识付费的模块,营收数据一直不错,然后我们抱着让他开花结果的美好憧憬,一开始大张旗鼓投入了十几人的团队,结果折腾了大半年才发现要踩的坑远比想象中的大。前段时间果断退出了,在退出过程中状况异常惨烈,详细的故事阿姨以后再讲。


所以,第一步,顺势而为。找准大趋势下的小机会,要成功并不在于起步姿势,不在于投入了多少资源,而是方向是否正确。

接下来说说“长期主义”,我们会一直思考:这个产品未来会是什么样子的?是不是有可持续成长的能力?

这个目标单纯听下来,其实有点虚,毕竟所有的产品都希望有足够的成长性。但是我们为了坚持这个目标而采取措施。

产品B,上线一段时间后留存和活跃数据一直不错,但它对用户没有长期吸引力。毕竟一款内容型的产品,只有不断更新内容这唯一的方法才能留住用户,而当前内容生产的效率并不可能短期提高。


所以我们很果断的在一个星期内调整了产品的方向,让它往社交与工具方向演进。最后的结果是,产品的7日留存很快就提升到了20%,30日后的付费比例也进一步提升。

如果要给长期目标下个定义,我想这句话是合适的:它要解决的问题是长远客观存在的,并且是有利润空间的。

道理很简单:亏钱赚吆喝的买卖不干,短时间为了博眼球做大市值的事情不干。



团队的人在精不在多




我们在招一个人之前,会让招聘者思考一个问题:这个人是否具有成长性?还是他只能满足于当下的“能干活”?只有当答案是“yes”的时候,才会招聘这个人。



这一点不仅仅是为了招到最好的人,也是为了给大家创造一个能彼此激励的工作氛围。你想啊,如果你每天上下班,都能见到一帮厉害的同事,而且每个人都热爱他们自己的工作,而且每个人都在快速的成长,那你不是也自然会被这种热情所传染?

团队人数少,更可以让整个团队过滤掉杂念,把注意力放在真正重要的事情上。团队人数一多,免不了会有人为了刷存在感,没活找活干。更重要的是,团队人一旦多,想要做出改变,就要说服更多的人。

当然招聘失败的案例也很多,综合起来最大的原因就是:成长可能性低。


所以今年来我几乎不再看30岁+的简历了,并不是说这部分人不好,而是大部分30+的人真的不太适合创业团队,因为有了更多的顾虑与过去的包袱,所以经验主义,抗拒变化,太要面子还有要的太多做的太少,都是比较容易看到的情况。(看到这里千万别生气哦,不要对号入座,就事论事啦~)


赋予团队完全的信任




这是什么意思呢?我的愿望,是成为部门影响力最小的人,希望业务发生任何事情,我是最后一个知道的。


因为产品设计、开发、运营团队,才是最了解产品的人,如果他们做决定的时候,不需要上级的批准,那么他们的工作会又高效、又愉快。

赋予大家的“所有权”有什么好处呢?我给你举个例子:

我们有一款产品叫《大卫熊英语》,在它上线5个月后,我看到付费转化数据一般,在盘算这个产品是否应该被砍掉。但这个决定其实并没有那么容易下,如果这件事情由我说了算,那我们的团队文化也不复存在了。


所以最后,我把决定权交给了《大卫熊英语》的产品团队,结果这个产品被保留了下来,而且也在几个月后飞速成长,并探索出了一条可以长期成长的路径

所以,让团队拥有产品的“所有权”,能让他们打心眼里想要让手头的产品成功。

这其实就像一个球队,一个篮球队在关键时刻,无论球在谁的手中,拿球的人肯定都会不假思索,把球传给最可能投进的人,因为个人和团队的目标都是想赢。


同样的,赋予了团队“所有权”,其实反过来也能让大家以整体目标,而不是个人目标去做事。


搭建一个学习型组织




网络上关于学习型组织的定义很多也很虚,丽莎阿姨从来不务虚,几个可以实际操作的方式:

1、总结复盘




工作能力提升的最快通道就是不断总结、深度思考并提炼方法。在每个版本,每个运营活动上线一个完整的周期后,产品运营经理们会从数据、事件经过、后续优化思考来做复盘。

但复盘有两个误区:

一、复盘不等于批斗或奖励会议,而是针对事情本身做客观的分析;
二、复盘不是只看结果,过程中效率的提升、方向的探索等都是复盘的组成部分。



2、互相学习




每个人都是不一样的,思考方式不一样,擅长领域不一样,经历背景也不一样,所以团队中每个人都是互相学习的对象。

第一步,我会让大家在产品经理能力模型表里做一个能力自查,这样可以让大家非常清晰的了解各自能力情况。



第二步,在某一个专项上的比较突出的同学组织工作坊与分享会,将自己的经验心得分享给大家,然后在工作坊上分组完成课堂任务并进行展示。保证了知识的输入与输出。


3、适当竞争




没有任何竞争的环境是不健康的,但是过多的竞争会削弱团队的协作性。最佳方法是月底做OKR排名,不仅可以让所有人看到优秀的标杆,也会清晰明白自己的差距。




不断地做正确的决策




这个命题太大了,大到需要整个职业生涯来完成它。但是管理者最忌讳的事情是悬而不决。
任何一个问题,没有所谓的好决策与坏决策,它的对立面只有一个:不决策。


企业无论大小,无论阶段,都会有三个痛苦:战略、产品与组织。

第一次增长,可能是运气好,碰上了窗口。之后,还能再一次增长,大多是因为天天痛,天天琢磨,才会再起风时,恰巧出现在风口。

管理者要做的,就是把过去靠拍脑袋碰运气的部分,分解为思考框架、决策模型,才有可能带来持续的增长,这些才是真本事真方法。


写在最后:


小团队做大事并不单单是聚集了一大群人才,而是每个员工都把这里,当做自己的球队。球队的胜负和自己的荣誉强烈挂钩,这事儿就做成了。










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小团队如何做大事?没有带不好的团队,只有管理不善的Leader……吗?
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