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高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型
2020-07-20 09:09:00

这是花生酱的第119篇原创

正文共: 3404字 4

预计阅读时间: 9分钟

可以关注「产品之术」回复「优先级」获取。


01. 优先级评估问题自检
先抛3个问题,如果你在评估需求价值、排优先级的过程中也有类似的困惑,继续阅读也许能找到答案:
  1. 我的团队有优先级评估机制,但总是和需求方扯皮

  2. 产品经理排好的优先级列表,经常被紧急需求打乱

  3. 业务需求工作量很大,我们根本没有人力做有用的需求

经过我调研,这3个问题,在B端产研团队、科技转型企业、业务主导条线中经常发生。
如果不能善加解决,你的产品就会做得很臃肿、琐碎,体验也会很差,如下图:
这种就是我说的臃肿型APP。
因为业务的权重,会新增堆叠很多功能模块,同时因为权重相同无法排出先后,就只能抽屉式平级罗列。
这样就导致整个页面很臃肿,每个功能的使用率都不高,产品的ROI很差。
并非是产品经理不知道这个问题,只是在企业的战略要求下,业务需求权重就是更高的,难以抽出人力和精力去做功能的整合、体验的提升。
但难,并不是没有办法。
长此以往恶性循环,总有一天产品体验会跌到谷底,影响正常业务发展,这是一个可以预见的后果。
我们假设用户满意度(受用户体验影响)是一个观测指标,即只要在60分以上,用户就能忍、不会流失。
那么如果你的产品当前满意度在60附近,你可以认真考虑一下重新梳理优先级、提升用户体验的问题了。
如何能够满足业务需求的情况下,又能让用户体验不受损伤,或长期持续让用户满意,是每个产品经理必须承担的责任。
而用户体验问题,在产品经理能力都不差的今天,往往就是因需求优先级评估不当而导致的资源排布问题。

02. KANO模型和四象限为什么不行

说到需求优先级,很多人会说KANO模型和四象限法,很遗憾这两个方法在实战中很难奏效。
先看看KANO模型的背景和先验条件(不提先验条件直接摆方法论的都是耍流氓):
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
如上所述,kano模型只展示了用户价值,但用户需求是无限大的,所以不能用户要什么就做什么。跟着kano模型走,做出的产品叫好不叫座,公司很容易倒闭。所以KANO模型的问题在于:
仅仅衡量了产品功能对于用户的价值,而没有衡量对企业的收益和成本。
也就是说,只有当你的企业当前目标是提升用户满意度时,才适合用KANO模型来排优先级。
但很遗憾如上文所说,大部分企业的目标都是盈利,次要才是产品的用户满意度(比如某通公司的盈利产品是电话卡,所以配套的某通APP是作为支撑的产品,电话卡盈利是第一位,某通APP体验是第二位)。所以问题都是:业务需求强势,产品经理苦苦维护用户体验。
于是,在考虑企业盈利、用户体验双因素平衡的情况下,KANO模型不适用。
再说四象限法,问题就更大了。
四象限法仅提供了一个原则,那就是重要紧急的先做,不重要不紧急的后做。而最难的点恰恰在于如何评判重要和紧急。
很多团队的周报,都是把事项按照四象限来分,但分完了之后,大家会发现一大堆的重要紧急,而里面细项哪个更重要?哪个更紧急?没有人知道。
所以四象限法:只知其然不知所以然。再更细分的实战场景,就失效了。

03. WSJF模型怎么用

那么正确的适合实战的模型是什么?
跟大家分享一下我这半年尝试的成果,叫做WSJF模型
WSJF即Weighted Shortest Job First,中文翻译过来是加权最短作业优先,看起来这个概念很晦涩难懂,但其实非常简单。
WSJF是算出来的一个比值,分子是需求的价值,分母是实现的成本,也就是说,经过WSJF模型计算后,先做的需求,都是价值高且成本低的。
那么分子的价值高如何计算?分母的成本低又如何衡量呢?
因为每个公司的情况不一样,要各位都能从这个模型中受益,我还得啰嗦一下,讲讲前因后果,大家才能因地制宜去使用。
我是怎么建构这个模型的呢?
这几年和业务斗智斗勇(不是,互相帮忙)磨出来的。
第一步我把所有**需求、被压紧急需求、已排期需求被调整优先级的理由整理了一下,大致如下(你也可以整理你们团队自己的):
  1. 老板要求

  2. 某某重点项目需求

  3. 已经承诺上线时间

  4. 关联团队资源到位就差我们配合了

  5. 积压很久了

  6. 功能要迁移下线了

  7. 用户骂街了

  8. 人情要帮帮忙

  9. ...

聚类分析之后发现,无非是4个维度:老板、战略、商业、体验
老板大于战略,因为老板其实是把控核心资源的决策层,战略是老板决策的结果;
战略大于商业价值,假如你有一个商业价值很好的项目,但和目前战略相悖,也建议不要落地。这种情况下要么升级老板改战略,要么换公司,一艘大船必须水手往同一个方向努力,才能乘风破浪;
商业大于体验,目前大多数公司处在变现阶段,音乐视频软件加广告、快递柜收费,一味满足用户体验的产品很难盈利。
具体落地到优先级PK时,大概原则是:
  • 老板维度:哪个官大听哪个的。

    这不是政治原因,而是,第一,高层级老板担下属责任,第二,高层级老板信息比下层级更多。如果一个领导者掌控信息和资源,也对团队负责,那么他的需求也许是现阶段团队智慧之下的最优解,虽然大部分人没法理解。想清楚这个问题,需要产品经理对老板基本的同理心,想不明白这两个逻辑的同学自己去面壁。

  • 战略维度:战略级重点项目优先做。

    对的事情有很多,不代表都要去做,企业应该只做符合自己发展方向的事情,否则会因为各团队条线方向不同,无法发挥协同作用。

  • 商业价值:满足kpi的,对业绩有帮助的优先做。

    这是衡量业务需求价值的根本,如果一个业务需求不能完善地论证出价值,那一定是没想好或者形式主义的结果。产品经理要做的就是帮助那些没想好的业务需求,完善成产品方案;同时甄别那些形式主义的业务需求,去伪存真。

  • 用户体验:用户骂街的,严重影响满意度以至于业务开展不下去的优先做,切不可大动干戈刷存在感。

    很多产品经理喜欢做前端优化和改版,但改版对于用户一定是先伤害再受益的,因为影响用户习惯也是一种满意度下降,所以改版的timing很重要,一定要和业务节奏协同考虑。

这样我的WSJF模型分子就是:
  1. 老板分:从高到低10分满,权重为4

  2. 战略分:从高到低10分满,权重为3

  3. 商业分:从高到低10分满,权重为2

  4. 体验分:从高到低10分满,权重为1

这样一个需求的价值满分就是:100分。权重比值的计算可以用过往需求来估算,一般不需要特别精确,只要符合目前公司的价值观即可(如果是体验第一,那就体验权重高;如果是推重点项目,那就战略权重高)。
具体分值可以根据实际情况来定,比如CEO10分、10大重点项目10分、用户反馈问题超3次10分等。
分母的计算相对标准且简单,一般是用作业长度。
比如A功能价值100万(每个月)需10个月完成,另一个B功能价值20万(每个月)需1个月完成,在人力仅允许同时做一个的情况下,先做哪个?
通过WSJF模型计算,前者每个月价值是10万,后者每个月价值是20万。如果先做第一个,意味着我们只能在10个月后,拿到20万的收益,那么开发A功能的成本要计算上延期B带来的价值损失。
所以衡量下来,还是先做B要更划算一些。(当然如果你可以评估A功能价值和人力成本后,向老板申请加人力编制同时做A和B,也是很合理的解决办法,但那就不是优先级问题的讨论范围内了)
综上所述:WSJF模型在评判价值时,因为考虑到了决策、战略、商业价值而比KANO模型更完整,同时因为更加可量化,比四象限模型更加实用。
如果觉得复杂,可以用一个简单的口诀估算:
  • 先评估老板,老板指示一票否决

  • 同老板看项目,项目重点优先做

  • 同级项目看价值,评估紧急程度、ROI和量级

  • 最后看体验,核心功能和影响面大的优先


04. 说在最后

回答一开始的3个问题:
1. 我的团队有优先级评估机制,但总是和需求方扯皮
答:你的优先级评估机制不全面,没有涉及需求方的诉求的因素。
2. 产品经理排好的优先级列表,经常被紧急需求打乱
答:你的需求模型没有涵盖大家都认可的、全部影响优先级的因素,如果足够权威,比如老板会议纪要、专项任务等,不会存在扯皮的情况。
3. 业务需求工作量很大,我们根本没有人力做有用的需求
答:需要在现阶段人力和产能的基础上,评估产能瓶颈和需求价值,给老板预期or申请资源。
最后,一个好的需求价值评估模型,能够帮助产研团队省掉数不清的沟通扯皮,也能让整个产品良性发展,研发资源利用率更高。
但最好的方法和模型,永远是根据自己所处的条件分析改造得来的,而不是用已有的成型方法。
如果我的案例能帮助大家认知并思考到这个问题,相信每个人都可以不断拆解聚类评估需求价值过程中遇到的问题,得到更适合自己的企业和团队的评估模型。
方法诚可贵,思考价更高。
以上,感谢。 

作于2020年7月19日 下午3点
愿诸君 平安喜乐 顺颂商祺
· end ·

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