Costco（开市客）是美国第二大零售商、全球第七大零售商、美国第一大连锁会员制仓储式量贩店。

从目前查到的有关数据看：到2018年，开市客在全世界经营 581 家卖场，分布八个国家，全年营业额超过779亿美元，单店营收1.34亿美元。

看到的最新报道：10月3日，Costco2019年Q4财报电话会议上，首席财务官理查德·加兰蒂称，上海店注册会员超过20万，高于全球单店68000名会员平均水平，创Costco成立35年来的最高记录。

从这个信息看，Costco在中国开出的首店，单店注册会员突破20万，创了新高。刚一开业，开市客已经有6000万收益到账。再是还有一个很重要的信息，它的全球平均单店注册会员为68000人。这个数字值得关注。

就是这样的一家会员制模式，靠这单店68000人会员，支撑他在581家门店的市场规模情况下，成为了美国第二大零售商，全球第七大零售商。

--到底会员是多？还是精？

这几年，不论是企业界还是投资界，不论是传统企业，还是互联网企业，一讲规模就是万店、百万店，几千万会员、几亿会员。就像有专家讲的，现在讲企业规模不带个“万”字都不好意思开口。

到底是把企业做大就是做多？还是有其他的选择。

这个问题不会有统一的答案。但是，不同的经营理念会选择不同的模式；不同的经营模式会带来不同的结果。

做多有做多的价值，做多也有做多的问题。做企业经营不会只有一个选项，要能找出最优的选择。

长期以来的零售营销思维模式就是要人多，开业要人多，做促销也要人多，只要人多就好。其实可能在人多的背后，企业忽视了价值顾客，甚至损害了价值顾客的利益。

到底是多好，还是更能抓住精准价值顾客，集中最好的资源经营好价值顾客，是当前需要零售企业认真思考的问题。

开市客是一家会员制仓储式卖场。他的经营模式是满足目标顾客的周期性购买。从看到的数字，开市客的单店会员人数是68000人，也就是开市客一家店只服务了68000个顾客。

按照他的会员每月到店两次，全年到店24次计算，他的单店每天平均入店会员人数是4471人。他在上海首店开业期间的限流人数是2000人，这两个数基本是吻合的。

如果把这两个数放到其他零售企业、零售业态对比，但从入店人数看，是非常低的。

与开市客面积差不多的大卖场业态对比，在前几年大卖场兴盛时期，像家乐福、大润发这样的卖场每天的交易笔数基本都在2-3万以上，即便是这几年大卖场来客数不断下降，我前几天看到的阿里高层公布的数据，目前大润发的交易笔数冷然达到了11000人。包括像一般的中型超市，交易笔数都要在4-5000左右。

为什么其他零售业态、其他零售企业每天这么高的到店人数、这么多的交易笔数，但是单店产出不如开市客？最主要的差距是在顾客价值一端。

从数字分析看，他的单店营收是1.34亿美元，按68000人的单店注册会员数平均，他的年度单客贡献平均做到了19705.9美元，按照美元对人民币汇率7.1元计算，单客平均贡献近14万人民币。这个数字如果放在一般零售企业几乎是一个天文数字。

当然这样的笼统计算并不严谨，并且在不同国家地区之间价格也并不具备可对比性。但是，这个数字还是基本可以反映出开市客他的经营理念的核心，是服务价值顾客、最大限度实现了顾客价值最大化。

如果按照开市客会员每月两次到店，全年累计到店24次，按照年度会员购买贡献19705.9美元测算，会员的单次购买客单达到了821美元。对比目前大卖场业态客单价平均在80元人民币的水平，差距也是很大的。上海首店开业期间，我在门店做的简单调查，在很多商品被抢空的情况下，大多顾客的购买客单在1500元以上。

这就是开市客以每天服务2000-4000到店会员，以顾客较高的购买客单，以单客的较高贡献，走出了一条新的零售模式。

--营销最高级是创造顾客价值最大化

其实，这几年大家都在讲：顾客细分、精准定位。但是从实际的经营情况看，距离顾客细分、精准定位有很大的差距。

从实际观察看，很多企业并没有明确的顾客细分的经营体系，最多就是通过商品的差异化组合，试图用商品去影响不同的顾客。但是目前看仅仅从商品一端寻求的顾客细分已经远远不够了。

从实际的营销操作来看，更是缺乏顾客细分、针对目标顾客的营销手段。譬如像很多店主要的营销手段就是特价特价再特价，这样普惠式的价格营销手段完全没有针对价值顾客的区隔，实际从另一个角度讲是对价值顾客的一种伤害。

从总的看，企业的经营体系基本没有细分价值顾客的一套体系。企业想做的细分，最多就是性别、年龄的细分。

这种缺乏对价值顾客细分的经营理念是一种严重的经营缺陷。

其实，8020法则已经显示，是20%的头部资源贡献了80%的业绩产出。但是，实际的企业经营当中，企业只是重视了对20%商品的管理，缺乏对20%重点价值顾客的管理。

主要原因是：

多年的零售理念模式，企业关注的主要点是商品，没有经营顾客价值一套体系。现在的零售模式就是围绕商品经营这一主线的零售理念。

再是多年的零售实践，大多零售人骨子里存在就怕人少，开业怕人少，促销怕人少，有人就高兴，不管这些人是不是门店的目标顾客，是不是企业应该重点抓住的价值顾客。

开市客会给我们带来一些启示：到底是必须要走把顾客做多的零售模式，还是可以走出一条准确定位、精准细分、抓住目标价值顾客的零售模式。

其实，从简单的经营成本角度分析，如果能抓住少数价值顾客，把顾客价值做大，企业的经营成本一定是最优的，可以减少很多的经营要素配置，譬如人员。到过开市客闵行店的都会有一个感觉，对比大卖场，开市客的收款台少了很多，完全没有一般大卖场庞大的收银区。但是，据不确切数据，他开业以来的日营收达到了200万以上。

从总的来看，面对当前的中国消费市场环境，面对当前零售店的经营现实，我的观点，零售店迫切需要经营理念的转型，这个转型主要就是打破多年以来的以商品为中心的零售经营模式，构建以经营顾客价值为中心的零售模式。

当前的中国消费市场发生较大变化，分层化成为显著的市场特征。以新中产、Z时代为代表的新消费群体，逐步成为消费市场的主力。

这些消费群体，人数不多，但是消费能力较强。苏宁金融研究院的报告指出：拥有可支配收入最高的头部20%消费群体，占有整体可支配收入的45%。我的分析，未来中国消费市场的主要增长潜力将来自新中产消费群体。

在这样的消费市场环境下，原来的零售理念是不能适应。因为原来的零售理念严重缺乏经营顾客的理念，原来的零售经营模式缺乏针对重点价值顾客的经营体系。

当前的零售经营转型，核心是理念的转型，主要就是要由以经营商品为中心传统零售理念模式，转型经营顾客的理念模式，如何抓住目标价值顾客，如何实现顾客价值最大化是未来零售转型的主要方向。

在新的零售模式中，经营顾客价值是核心，商品等各种经营要素都是有效经营顾客价值的手段。

其实，必须要清醒的是：永远是顾客为企业创造价值，不是商品创造价值。永远是重点价值顾客为企业创造了主要的价值贡献。

企业在这套新的经营顾客的新体系中，要有一套单独的经营顾客的体系。这套体系不是以往的通过商品影响顾客的体系，而是一套单独的找到目标顾客、有效影响目标顾客、实现目标顾客价值最大化的体系。

开市客的会员体系是一种模式，但不会是唯一的模式。这套新的模式需要把经营顾客价值的体系，与商品体系、运营体系有机结合，最终实现经营顾客价值最大化的目标。

我看开市客的零售模式，他把找到目标顾客--会员作为经营的第一要素，他的商品体系和整体的门店运营体系，都是围绕会员价值最大化所做的组合。从另一个角度讲，他先有顾客，有了一套经营顾客的体系，他的商品组合、运营策略组合就可以围绕目标顾客形成一套新的策略。

他的低价策略是非常清晰地针对会员的低价策略；他的商品策略，重点是针对会员在某些重点品类方面的商品组合策略；他的总体运营策略以支撑降低成本、做大客单的门店运营策略目标，实现了较高的顾客购买客单，最终实现了顾客价值的较大贡献。

当然，目前的中国零售市场，不会是一种模式。零售已经进入创新发展时期。

在当前，传统零售经营理念模式许多有价值的内容要发扬；存在的问题，不能适应当前零售市场环境的东西要抛弃。要尽快探讨以经营价值顾客、实现顾客价值最大化的新零售模式。