为了适应业务的快节奏，适应技术的日益使用，不断变化的员工期望和不断增加的成本压力，首席人力资源官正在确定结构，使他们能够持续推进人力资源职能的成熟度和有效性，同时最大限度地提高人力资源投资的最大领域之一——人力资源人员的投资回报率。COE提供了一种结构，允许组织增长和维护能力，带来以下好处：

提高速度，这是由一个单一的关注点导致的，反过来加速了能力的成熟

集中的专业知识带来的规模经济和经验

关于能力对功能的意义，整个组织的能力一致性是“单一版本的真相”

从专门领域开发专门的能力，不会分散整个人力资源团队的业务活动

人力资源部门使用COE并不是什么新鲜事。大多数人力资源部门使用COE来利用特定的专业知识，并为人力资源业务合作伙伴(HRBP)和共享服务中心(SSC)的运营制定所需的政策、流程和系统。在学习和发展以及招聘等人才管理领域尤其如此。通过这种方式，COE被期望扮演“标准制定者”的角色——定义事物应该如何在其专业领域运行(并提供基础设施来帮助实现这一点)。这意味着，在人力资源流程需要跨越不同功能或业务单元边界的领域，以及需要一致性以确保有效性的领域，COE的作用变得尤为重要。

如何建立COE？

组织必须为COE定义短期和长期方向。最初，COE将作为一个范围狭窄的小型中央团队开始，随着时间的推移，它可能会演变成更大的团队。从一开始，组织就应该开始与利益相关者一起制定这一雄心，并显示将发生哪些变化(在结构和资源方面)，以进入COE成熟度的下一个阶段。

图1：建立卓越中心的五个步骤

第1步：打基础

成功的COE需要强有力的商业案例和清晰的定义。投入时间来建立明确的目标，并评估COE是否是帮助你实现目标的最佳结构，如下所示：

明确目标——新架构希望实现什么?新的结构如何与不断变化的业务目标保持一致?哪些领域或特定能力需要额外的专业知识、创新和进步才能使人力资源职能取得成功，并使业务保持竞争力?

预测风险和挑战——成功的潜在障碍是什么?如何在计划中预测并最好地解决这些问题?这可以包括从利益相关者的购买到适当的人员配备能力、内部技能集和可用的专业知识。

例如，我们的研究表明，在推出新流程或调整流程以应对任何独特的业务单元挑战时，HRBP排名中缺乏专业知识对COE构成了挑战。因此，COE经常需要向HRBP或部门经理本身提供某种程度的直接支持，以实施COE定义的方法。这就给COE带来了一个挑战，即它只能作为“标准制定者”，而不能作为“实现者”，甚至是直接支持业务的持续“顾问”。

确定COE的结构——对于组织的COE结构或任何特定类型的COE(例如，总奖励与学习和发展)，没有单一的正确答案。

我们关于理解卓越中心的结构选择范围的研究强调了COE的三种不同原型结构——网络/分散模型、混合模型和全面服务交付模型——以及它们的好处和风险，以及如何减轻每种模型固有的缺陷。每种模型都根据需要专家或本地交付代表的程度提供了不同的构建COE团队的方式。这些原型遵循了我们之前的研究，将COE结构分为集中式、混合式和分散式，但特别注重在标准设置和实现之间找到平衡。

图2为HRCOE结构提供了一系列选项。根据受众范围和所提供服务的性质，COE结构可以混合不同模型的元素。最后，所选择的结构将继续需要审查，因为COE将实施流程和框架，使多才HR同事甚至直线经理能够更有能力实现服务，从而减少对COE的需求。

图2中不同HRCOE结构的虚线关系包括：

1、专家与各个人力资源代表合作，实现COE方法。

2、专家可以在更正式的网络中召集业务部门代表。

3、区域业务合作伙伴将其区域的需求反馈给中央交付中心或团队。

4、区域业务合作伙伴与当地专家或通才合作，并执行一些直接的实现。

5、交付专家嵌入到本地人力资源团队中，但集中报告并与COE保持一致。

图2：主要模型特征总结

COE成熟度级别：

Level1—杂乱

没有COE策略或路线图的过程是不可预测的，不可控的和活性，角色和职责包括未定义的，没有过程自动化也没有专门的资源。

Level2—发展

部分定义了开发COE策略或路线图，流程是被管理的，但不是标准化。角色和职责包括未定义的，可用的专用资源但是没有正式的团队。

Level3—定义

已定义的COE策略或路线图与人力资源和商业战略，一个正式的团队已建立与鉴定领导和上级的承诺管理，流程标准化和制度化。

Level4—管理

管理策略和实践是高度的一致性和可用性，COE关注于开发创新的解决方案的角色，职责和资源都得到了很好的配置，过程被测量为识别低效率和瓶颈。

Level5—优化

主动优化COE策略或路线图，影响业务战略持续评估和改进，关注流程风险和成本优化，专职的COE人员将会减少以更加灵活、简约增强工作。

第2步：创建章程

执行良好的COE始于与关键涉众达成共识的明确章程。一旦你清楚地了解了COE模型的目标和适用性，就可以定义它的章程。成功的COE清楚地阐明了能力的要素，将在中心和分散的团队中进行的活动进行管理。在发布前对范围和问责制的大力投资可以最大限度地减少歧义，并管理对未来工作方式的期望。要开发COE章程，请从以下步骤开始：

确定范围和成功度量标准——COE将拥有什么能力?如何衡量COE结果的成功?与任何成功的努力一样，COE必须开发跟踪、度量和报告团队活动在其工作的所有领域的性能的能力，以及组织内部的特定度量。这对于COE的成长和发展至关重要，因为清楚地展示成功将是整个组织的涉众接受和支持的主要因素。

定义活动——定义COE应该交付的特定活动，以实现确定的目标(见图3)。创建一个活动目录，突出显示每个活动的主要产品、好处、内部客户和参与流程。人力资源部门应该采取一系列措施来改变经理们的看法，并确保活动被分配到他们结构中的正确位置。

我们的工具——人力资源结构中的人力资源活动分配强调，仅看活动本身的性质不足以有效地分配任务。该工具建议人力资源领导者也要考虑人力资源活动的关键客户或受众，以及他们所处的环境。在活动相互关联非常紧密、需要更多判断、需要高水平的重复专业知识或需要在整个业务中保持一致的情况下，COE团队可能更适合。

优先考虑COE活动——根据启动活动所需的工作量和活动对内部客户的重要性来决定何时启动COE活动(见图4)。从少量对内部客户非常重要的低工作量活动开始，以建立COE的可信度

作为项目成果的推动者。此外，在每个活动启动阶段的开始，重新查看COE的总体范围，并根据不断变化的HR功能需求和反馈对章程进行更改。

评估COE运营的资金需求——与所有关键利益相关者(例如，业务领导、财务团队)合作，确定启动和运行COE所需的人才、技术和设施(见图5)。

确定执行计划——决定执行的要素是什么，如果有的话，执行应该带来什么切实的结果。专注于那些可以用最少的努力产生最大影响的领域。构建并向关键业务和人力资源负责人展示业务用例，突出COE与组织优先级、用户需求和估计收益的一致性。

第3步：制定人员配备计划

企业中心投资于专家和主题专家——这些职位可能相对昂贵且难以获得和保留。因此，重要的是定义角色、人员配备标准和培训需求，以及确定最能实现COE目标的团队成员。此外，你需要花时间为团队中的多面手构建培训需求，这些多面手将接受并根据能力采取行动。从问以下问题开始：

我们如何定义COE角色并制定员工选拔标准？根据COE范围、复杂性和预期工作量，确定所需的COE角色和数量。确定每个角色执行其职责所需的经验、技能和胜任能力。

COE将如何配备人员？COE旨在简化获得专业知识的途径，因此有效的人员配置是关键，选择包括外部招聘、内部调动和外部第三方支持。根据获取人才的成本、人才的可用性以及招聘和培养外部人才所需的时间，构建一个从3个月到12个月到24个月的路线图。此外，在制定人员配备计划时，角色的寿命是另一个要考虑的问题。一旦专家实现了所有的标准和系统，考虑是否仍然需要他们的专业知识，或者在哪里放置他们，以便他们能够继续为功能增加价值。

第4步：启动COE

从开发到推出COE需要一组已定义的启动和通信活动。像任何重大的变更一样，成功取决于变更叙述在更广泛的组织中销售得有多好。将沟通或消息传递的重点放在为什么需要进行组织更改、为什么现在需要进行更改、采用新COE的好处以及如果不采用新结构会带来的风险。从以下步骤开始：

构建沟通计划——一个成功的启动始于一个具体的战略性沟通计划，该计划映射涉众，定义变更叙述，传达转换计划，并最终将COE的目的和实践与更大的业务目标联系起来。例如，在构建计划时，了解组织中的部门经理是直接访问COE还是通过HRBP访问COE是很重要的。对于后一种情况，将关键的COE发展情况告知高级领导，但可能跳过中层和部门经理，因为他们最终会得到他们所有的人力资源服务都是通过当地人力资源团队或HRBP提供的。

寻求领导层的积极支持——将COE的工作与总体业务目标联系起来。来自领导层的支持性认可将在组织范围内建立购买机制，增加采用、使用以及对COE的投资将取得成功的可能性。

展示和庆祝早期的胜利——广泛和公开地庆祝早期的成功和切实的积极成果——相对于指标的进步——以支持跨团队的持续收购。此外，为内部客户创建认可程序并执行网络事件以构建COE的可信度并推动利用率(参见图6)。

图6：吸引内部客户的范例策略

第5步：监控效果

确保有一个明确的反馈机制，报告COE在实现其目标和任务方面的交付情况。这有助于持续地证明对结构的持续投资是合理的，并加深了整个组织的购买。最重要的是，它还帮助改进COE，从更广泛的组织获得反馈，从而推动未来的能力改进。通过跟踪预定义的成功度量标准和内部客户反馈来审查COE的有效性。从以下步骤开始：

每半年对COE客户进行一次调查，收集对其性能的反馈，使用反馈修改COE活动或交付活动的方式。

向业务和人力资源负责人通报COE的成就(基于成功指标和内部客户反馈)，以获得支持，以启动其他活动。

对COE如何与内部人力资源团队同事合作进行内部检查。例如，如果COE的工作是删除重复，那么你需要注意本地人力资源团队实际上正在做COE建议的事情，而不是一直在做自己的事情。

决定COE是撤销还是重新调整功能。如果已经实现了COE目标，并且良好地嵌入了能力，那么组织应该能够通过正常的个人发展路径和在团队中共享最佳实践来推进后续的成熟。如果已经确定了COE应该承担的新的相邻功能，则重新授予它(请参阅步骤1和步骤2)。否则，将撤销COE。