上周末跟好友一起小聚，一起聊到他们找候选人的烦恼，面试了很多来自不同背景不同行业的人，最终都没有合适的，为什么呢？他们说，虽然这些人有10年以上的工作经验，发现大部分人都是在用经验工作，担心他们来到新公司能力无法迁移无法胜任新岗位。

社会上到处都飘逸着焦虑，35岁被毕业了，40岁失业的言论，拿人力资源从业者来说，个人认为35岁才是人力资源从业者黄金年龄的起点，岂不是没有起跑就到终点吗？

幸福的公司千篇一律，不幸的公司各有各的不幸，组织和个人也不例外，除了行业机会和个人机遇等因素之外，研究标杆或成功人士让平凡人有迹可循，针对HR这个工作，一起来复盘这个领域的境界或层次，我们认为可以分成5个阶段：

知道——经验——方法论——成功过——培养过

我们根据DDI成功框架来说比较好理解：

1、知道：学习过人力资源领域的一些知识，例如人力资源专业毕业，参加过专业培训等；

2、经验：有过一些工作经验，在HR岗位上工作过几年，参与过一些组织变革、组织进化或大的项目，大部分人的经验也都是这个阶段形成的。

3、方法论：把经验系统的形成知识、工具、流程或形成方法论，能够灵活、因地制宜地解决从未遇到过的问题，就是说能力可以迁移。

4、成功过：在人力资源这个领域或在特定场景下，依赖自己的决策或影响力或方法论，自己行动或带领团队或其他人一起行动，做出过突出贡献和成果。

5、培养过：不止自己打赢过硬仗，还能培养下属或徒弟同样能打赢硬仗。

※用知道工作：使用知识理论能够知道这些知识的前提/假设和使用局限，可以针对不同的场景和情况，灵活使用这些知识来进行决策和判断。

※用经验工作：对事情的了解，停留在现象层面，虽然做事过程中积累了一些框架和方法，但也仅限于过往框架和场景，限制解决问题的方法，容易对自己的经验无法笃定，一听到有其他说法或想法拿捏不准。

※用方法论工作：就是能够进行对自己的知识、经验、场景进行演绎（假设验证）、溯因（已知得出结论）、归纳（数据/现象进行概括）、概念思维（类比、触类旁通、举一反三、深入浅出）、萃取（提炼）、全局思考等方式形成规律，能够进行多场景运用和迁移。大部分HR的职业分水岭就在这个层面，无法实现跃迁，天花板肉眼可见。

※成功过：可以拿出商业成果来证明，商业成功可以用现金衡量也有非现金衡量部分，因为在大部分公司中处于非主价值链环节，锦上添花作用比较明显，成功过大部分都是企业光环，个人方面离客户市场还比较远，衡量起来难度蛮大。

※培养过：成功培养了多少下属和徒弟，企业认可度如何？行业认可度如何？在区域、人力资源行业、组织、社会做了多少传帮带的贡献。

大部分HR的工作分水岭是形成方法论，大部分人穷其一生都在用知识、经验工作，除了个人主动性、特质、机会等因素之外，很难实现跃迁。如何形成方法论，这里给大家几个建议。

首先看方法和方法论有啥区别？

方法：达成一件事情的方式方法；

方法论：完成某一目标的方法主张，在某一领域内的通用性质和法则。

库伯学习圈：由心理学家、教育专家大卫·库伯提出的学习基本结构。他认为，学习的起点首先来自于经验，通过经验积累大量的原始素材，对这些素材进行反思性观察—— 回想，思考，反省，整合，从中抽象出有价值的收获和心得；在把这些心得进行抽象概括，上升到理论的层次，使之形成一个系统；最后把这些已经成型的理论，用来指导实践，把知识进行巩固和迁移，检验自己是否真的学以致用。在巩固迁移的过程中，势必会遇到新的问题，发现新的情景，获得新的经验，再对这些新的经验，进行反思观察、抽象概括，不断向上总结，这就构成了一个循环。

依据库伯学习理论，我们给出HR形成方法论6个方法：

1、基于问题导向的学习

任何一个方法，之所以会去学它，因为它能解决你的某个困扰或问题。我们每天都在面对各种各样的问题，哪些是真正有价值的？哪些值得我们思考？哪些能进入我们的视野？多解决几个遇到的真实问题或难题，沿着现象——根本原因——本质——解决方法——方法集合——方法论——实践验证，用以致学反馈学以致用。

①横向关联，尝试新方法

试着在你熟悉的日常事情之外，接触尝试一些新鲜的方式。未必要全新，只需做一点点改变即可。比如，试着换一个方式，来实现你要达到的目的；换一个信息渠道，来搜集资讯。

②纵向挖掘，多问为什么

遇到问题时，使用5why分析法，追问「为什么」，往往都能有所收获，可以迫使你跳出日常的思维框架和局限视野，能够看到事物的本质和逻辑是否成立，抓住主要矛盾和主要愿意，不至于看到现象。

2、复盘

复盘是产生方法论很重要的一种做法。一个好的、真正有深度的复盘，至少要清晰回答下面3个问题：

我做对了什么，取得了什么成果？

哪些事情做对了，但做得不够好？

还有哪些对的事情没有做？

这其中有两个关键点至关重要，复盘关键点：好的结果，要归因于对的过程。复盘的本质是从结果反推我们做对了什么，做错了什么，也就是建立我们的决策、行动与结果的因果关系。复盘中，清晰、准确的归因至关重要，关键点是努力回答好这个问题：还有哪些对的事情没有做？就是所谓找到对的事情。

定期的深度复盘会让我们真正看到现象背后的真相，表象背后的根因，复盘就是提炼的过程。不经过复盘，这些信息就只是数字文字信息而已。有些是自己的知识和经验，有些是外来的、未经自己吸收消化的方法论，属于间接经验或别人的方法，你如何把这些间接经验跟自己的经验放在一起进行思考形成自己的方法，如何借他人经验成长自己，在复盘中成长。

3、对标最佳实践

对标最佳实践，学习行业里最优秀的公司都是怎么做的，再运用到自己企业和工作中。

对标有两种：一种是内部的专家，一种是外部的最佳实践。

同样是做HR，为什么有一个同事能做到业务部门肯定？他到底做对了什么？不只是对个人，对公司也是如此。找到内部某一个领域表现最优秀的专家，沉淀他的知识复用给更多人。参照行业里的最佳实践，找到自己可学习的地方，这些都是值得鼓励的做法。当然对标最佳实践，要看具体业务场景，不能一味照搬照抄。

个人认为读书不是最好的学习方式，但是要多读经典的书，反复读经典的书，数量不用多，比如德鲁克系列。你出去参加培训，你会发现老师讲的很多都是道理，如何把道理通过工具/场景或产品能够落地，最好的方式是清单或sop，你才会觉得学习是有价值的，否则回来也没有办法转训或学以致用。找到对的人和找到对的书，是成长最快的方式。

4、升维思考

尝试从更高的维度审视自己的工作，可以帮助我们找到更基本更有解释力的思考原点，从而提高我们积累知识的可复用性、多场景适用性。

例如HR工作，每个人都熟知六大模块、三支柱模型，如何升维思考HR的工作？——HR的升维是组织经营战略。不管是HR，财务还是其他部门，最终一切都是从企业的战略出发规划自己工作，确定工作的重点的。一个不懂战略不懂经营策略不懂业务节奏的HR，不知道如何匹配战略关键点，在什么时间匹配以及业务关键节点适配。

升维思考跟第一点（基于问题导向的学习）是相辅相成的，向上思考，向下赋能、横向链接，主动去找一个层级比你高一级或二级的人去聊，是一个工作实践中升维思考最好的方式，在外面混圈子的时候找一个职级、能量比你高的人去沟通，在思维、境界、认知等方面会醍醐灌顶，否则升维思考就是空话，逐渐从点——线——面——体形成闭环或形成全局观。

5、多场景检验

任何知识都有其适用范围，不管在哪个领域里工作，都要探寻自己积累的知识是否仍然适用于其他非常不同的场景。

比如对于人力资源的知识，在富士康积累的经验未必适用于字节跳动，未必适用于建筑公司。行业品类差异，公司规模大小，产品驱动还是研发驱动、还是成本驱动等都可能是检验你沉淀知识的关键因素。一直在一家公司工作几十年，你的知识很可能因为没有多场景检验而存在相当的局限性。

多场景检验的方式有很多。一种是沿着关键变量多场景挑战自己。做市场营销的多换换不同品类、生意模式的公司，做HR的有机会去尝试不同规模的公司。如果有很好的概念思维能力，可以很快就掌握某一个领域维度更高的知识，成长速度也快，熬过去的话没几年就能达到总监所需的知识水平。

另一种方法是是多认识不同关键变量场景下的朋友，大家彼此交流一下不同公司的最佳实践，能帮助你开阔眼界，更好地理解自己知识的适用范围，也就是所谓圈子开眼界。

6、概念化/框架化和迁移

我会使用不同的思考方法，对同类的问题进行分析，并检视和对比它们的效果。

其次引入认知层的思维模式，思考：

如何利用这些思维模式，把我使用的方法规范化、范式化？

哪些是可以保留的，哪些是可以优化的？

我们遗漏了什么，还可以补充和完善什么？

经过这些思考，我们会得到一个相对比较完整的思维方法，它不仅仅适用于某一个问题，而是适用于这一整类问题。

最后，就是把它放到实践中，用它去分析问题。经过反复的几次循环，最终把这套方法梳理出来，让它成型。经过这样的思考，把框架抽象出来，就是一个理论化的过程。然后，把这个框架放到别的问题下面，去体会它的执行、细节和效果，检验它是否有效——这个过程就叫做迁移。

好的方法论是有自己的适用范围的，它有明确的边界，有清晰的场景区分，最重要的，你要能够理解：为什么要用这套方法？它能够起到什么效果？它的意义和作用是什么？不断这样思考，不断把你所抽象、归纳、整理出来的方法论，进行理论化和迁移，再在实践中去检验。

不光是HR工作可以这样打怪升级，任何工种都可以用这种思维方式来进行沉淀，有没有用不知道，坚持10年以后见分晓。