大家都知道产品经理需要协调能力，这个也很好理解，产品经理需要和技术、运营、ui等各个部门打交道，当然需要协调能力。还有的产品需要跨部门，甚至跨集团子公司之间的合作，你说腾讯做微视，需要支付的时候肯定采用微信支付，这就是两个集团子公司之间的合作，跨部门协作需要产品经理有较强的协调能力。那产品经理需要怎样做，才能让跨部门之间的合作顺利进行呢？

跨部门协作的难点：

1、每个人的视角不同

每个人都只看到自己想要什么，看不到别人的难处，因为每个人负责的工作不同，必然导致关注点不同，如果对对方的工作再不了解，很容易陷入情绪的对立当中，就比如很多前端产品经理可能觉得前端产品加XX功能，改一下就完事了，不复杂，但是前端产品增加的这个小功能，可能涉及到后端的大改造，这个时候如果沟通不好，体谅不到后端产品经理的难处，很容易争吵起来。

2、每个人的KPI不同

之前我做的一个项目，需要推动积分产品上线到银行，这个是领导给我们部门定的KPI，就是看积分产品上线的银行个数，但是负责和银行联络的BD的考核指标并不是积分上线多少家，而是银行付了多少钱，况且银行在初期用户量不大的时候，上的意愿并不强，所以即使我在前面使劲的推动，但是效果也不是很理想。

3、职责定义不清晰

当所有的人都为一件事情负责的时候，那就是没有人负责，所以哪些人做那些事情，必须分工明确，就像我之前的公司，一个产品可能涉及到多个系统的联合开发，这个时候就需要定一个主PM，由主PM来推动相关事宜。

上面是跨部门协作的一些难点，那我们可以从那几个角度去解决这个难题呢？

1、制度上

首先从制度上来说，如果合作的项目对于合作中任何一方的KPI考核没有促进作用，那对方的积极性一定不高，毕竟谁不想自己的年终奖多发一些？所以这种情况下可以建议领导从考核的层面来进行设计，调动起员工的积极性，这样的合作才能从本质上顺利进行。

2、发挥自己的主观能动性

很多时候并不是这个项目你推动不下去，而是你缺乏一种主人翁的精神，如果公司是你开的，这个项目做不成，要倾家荡产，相信你会比谁都积极，很多时候我们把自己定义为一个打工者，才没有那份积极的态度去做好每一件事情。

曾经我在跨部门协作的时候，做的项目对合作方的KPI提升有限，所以合作方配合的并不是很积极，于是我就搬个板凳坐在他们旁边，找相关人员解决问题，不给我做好，我想进一切办法去解决问题，无论是私底下搞好关系，还是升级对方领导，总之怎么让对方给我解决问题，我就怎么来。

如果你能发挥主观能动性，不仅对你推动项目大有裨益，同时还可以让你成长的更迅速，有些人总是说我对后端产品不懂，对前端产品不了解，我说别的产品经理有评审的时候，你就搬个板凳去听，我不相信他还能把你轰出来？最可怕的不是别人限制你，而是你自己把自己限制住了。

2、找对人

有些时候别人搪塞你，敷衍你，就是因为你没找对人，这个活不是别人干，别人当然不愿意搭理你，如果这个活就是他干，虽然对他的KPI没啥促进作用（大多数情况下不可能出现此问题，出现此问题说明公司的管理有问题），他也必须做，因为这是他的本职工作。

3、找领导

这里的找领导不是说凡事都去问领导，如果不带着方案去，没事只带着问题去找领导会觉得你这个人没办事能力，久而久之，印象必然不会太好，领导招你进来，是想让你帮他分忧，不是添麻烦的。

那是不是不找领导了呢?那也不行，凡事不能走极端，当你把该做都做了的时候，推进不下去了，需要领导给意见的时候，再升级领导。

比如我最近做的催收项目，需要把催收员的催收语音给到阿里云那边解析成文字，然后按照关键子搜索，查找出有问题的录音，然后再注重进行质检，这就有两套方案，第一套方案是把录音给到阿里的公有云，但是合规不同意，怕用户信息泄密，如果用私有云，又会涉及到业务部门承担费用的问题，这个时候我就把两种方案的优缺点和私有云报价都列出来，并建议长期发展使用私有云，做到这一步我就就去找领导了，因为花钱的事情只有领导才有决定权。

当你找领导的时候一定要带着方案过去，不要提问题给领导解。

4、控制情绪

很多时候大家争论的并不是对错，只是觉得对方对自己的方案提出异议觉得不爽，很多情侣吵架也一样，吵的根本不是对错，吵的是情绪。

当你有情绪的时候，先走开一会，也可以给对方道个歉，先道歉的那个人并不是服软，而是一种大度的体现。

当然做产品经理的话心胸要大一些，容许别人提出不同意见，只要是对产品好的，我们就听！久而久之，你和其他部门员工关系必然会得到提升。

5、主动承担一些责任

当一件事情被各个部门推来推去，没有人愿意接的时候，不如主动接过来，尤其是一些小的事情，比如需要总结好的方案，又不是大项目，这种事情多搞搞，大家对你的印象就会慢慢变得好起来。

就像你请客吃饭一样，大客从不请，小客经常请，这样频次变高了，大家对你的印象也就变好了，做事情要抓大放小。

6、尊重对方的领导

这个我吃过一些亏，刚开始做产品经理的时候，觉得产品经理就是指使别人做事情（现在才发现是求着别人做事情），把对方的领导不放在眼里，心里觉得反正你又不是我领导，有没有给到打分的权利，也就不买他的账，但是对方的直级毕竟比你高，稍微向你的领导投诉，也够你喝一壶的，办公室毕竟不是家，还是有等级区分的，这也是我为什么鼓励大家职场升职的一个原因。

7、保护好自己

聊天记录该保存保存，邮件该法就发，这不仅是保护自己，同时也是保护他人的一种手段，这也是大公司为什么推崇邮件文化的原因。比如产品上线后，你让业务人员验收通过后给你发一个确认邮件，这样当业务人员说产品不满足业务需求的时候，就可以把邮件翻出来，打他们的脸。当然这个把握好度，有的时候太较真，反而伤了彼此感情。

8、学会倾听

高明的沟通者并不是**的那个人，而是最会倾听的那个人，只有你听明白别人说的内容，你的信息才会丰富，才能了解别人的想法，并找到问题的关键点，只有足够信息量的输入才能保证输出的质量。

9、搞好私下关系

私底下和合作部门搞好关系，男生一起抽烟、打球、喝酒，女生的话多买点零食备着，没事给别人多发一发，搞好和合作部门之间的关系，不仅有助于你项目顺利推动，说不定年底考核的时候，因为合作部门的一些评价，你的年终奖能多拿一些，这个时候再回头看你花的那点小钱，根本不值得一提。

10、懂得退让

沟通是一门妥协的艺术，有的时候退让为了更好的前进，比如对于一些无关痛痒的点退让之后，对方可能会觉得有亏欠，也会在一些地方做出让步，如果这些地方正好的是关键的地方，岂不美哉？！

总结：上面就是个人对于跨部门沟通协作的一些想法，如果你有更好的想法欢迎在底部给我留言，共同探讨。