OKR这几年很盛行，其实并不是对所有的企业都实用的，而且在实际中，很多企业也用错了，变成了另一种KPI，根本没有发挥OKR管理的作用，在做OKR之前，先要弄清楚OKR的本质，否则，很难做好OKR管理的。

OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。

1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。

2、OKR是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。

3、 OKR是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。

有三个关键人物和时间节点：

1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。

1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。

1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。

KPI和OKR有五个区别：

第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。

第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。

第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。

第四：使用的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。

第五：评估的频率不一样如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。总结，很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。

有两个结论：1、探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作 VS 探索型工作推算型工作（从1到N）：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

2、I型员工更适合用OKR员工一般分为两类：X型员工 VS I型员工

X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。

I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方式。

以MG公司为例，作为OKR的使用案例展示出，下表为MG公司OKR的框架。这个表格中，对基本信息作出释义，在框架上设置了上限为5个O和4个KR，同时引导填写各个OKR权重以及评分标准，使用这个框架性的表格可以减少出错率。下面表为MG公司HR岗位的OKR，即MK的OKR（具体数值已隐藏）可以通过权重判断，岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”，通过招聘精英团队，打造弹性人力体系，建设雇主品牌，完成“拉新”；通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系，以及企业文化，达成“留存”的使命。

落地有五个关键点：

第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说，OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。

第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑O的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。

第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，

第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。

第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。

OKR的本土化使用，有四个要点。

1、必须结合KPI使用，仍然要建OKR库O仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定（Google 60%的目标来自下层），使用时，三级的O必须要建立且有承接关系，这与KPI的三级指标库提炼一样。同时，KR层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KR数据来源，必须预先设定好。否则，杂乱取数，没有章法条理，到月底，公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了”。

2、抛弃强制分布强制分布是KPI体系下的特征，即根据考核得分，依据名额进行等级排定，各部门、员工一定要排出个1234来，超出名额的要强制刷进下一等。这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队，或两个员工，一定要分出优劣，这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织（以金字塔型为代表），人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织，却会挫伤员工积极性。同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾（要么就是另一面：和稀泥，搞平衡）。员工的行为是制度造成的，不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。OKR摒弃了强制分布，代之以宽松但大体客观的PEER REVIEW（评估），正是顺应了今天高技术企业的特点：扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。

3、OKR的激励机制国外的OKR是不与薪酬直接挂钩，得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OKR报告，以此方式，对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢？当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。国内的OKR不跟工资挂钩，就会走样，原因大家应该理解。但是挂钩的方式，不必是原来KPI那样的严格。那么OKR如何跟薪酬挂钩呢？OKR得分还是要作为主要依据，毕竟量化的东西比较客观，同时借鉴PEER REVIEW的做法，弱化强制分布（但也要兼顾企业的传统实际）。

4、OKR的使用周期OKR在Google据说是一个季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR的周期，要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月，不能死搬硬套。小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等，使用OKR能较大节省绩效考核工作量，有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做，但要选合适的模式来做。

1、O最好别设太多一个季度至多设定3个左右的O，每个O下面设定的KR指标也最好别超过4个。保证每个人手上的OKR工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。

2、O需要有挑战性，KR则必须具体OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。如果制定的4个O全部都是绿色，或者都接近于1，说明你制定的OKR有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色，或者分数在0.6至0.7比较正常。反过来，如果分数在0.4或0.5以下，就要思考公司当初制定的O是不是太好高骛远了，或者检查为这些O制定的KR是否支撑力不足。

3、跨部门合作要写进OKR的清单里部门的O都能支撑公司的O，但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门，这些部门的OKR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定OKR时，应该提前和可能涉及到的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4、第一次使用OKR时，就把它当成沟通工具好了对于初次使用OKR的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的OKR，在引入这套管理方式的初期，领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写OKR时，别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用——先搭个架子，然后把各个关节的螺丝拧紧。