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VUCA时代，如何解决业务里各种未知因素？

在重新洗牌的时局里，每个人都需要具备项目管理思维处理手头上的工作。往后几年可以预见，将进入一个人人都是项目经理的时代。

什么是项目管理？

项目是眼下炙手可热的词。项目起源很久，可以说有人类活动时就已经存在了。但项目管理的历史却很短，现代项目管理直到20世纪60年代才诞生出来。

进行项目管理，有5个步骤：启动，规划，执行，监控，收尾。

例如，以"和同学聚餐"为例：

和同学的聚餐，也许是生理需求：这月没出单，搞个同学聚餐，看看有没有大户可以吃。也可能是心理需求：升职加薪，想与民同庆...这就是项目启动阶段的「商业目标」。

根据需求，我们会考虑花多少钱，什么时间，由谁来主要负责攒这个局，请什么人，定什么地方等等，这些就相当于启动时的「项目章程」。

接下来，钱从哪里来，AA还是找大户出资，邀请定席到宴的时间安排，等等详细的时间、花费计划，要么在我们的脑子里快速划过，要么在同学群里，大家七嘴八舌的讨论，这时，我们就在进行「项目计划」。

所有的计划想好之后，分工合作各自负责一块，定酒店的定酒店，做邀请函请人的请人，找大户出血的开始忽悠，大家共聚酒店，把酒言欢，这时我们就在按照项目计划执行项目。

当然，在这个过程里，总是会有人发现还没出现或者己经出现的问题，例如：酒店定的比计划时远了，大户出的钱太少了，聚餐钱有点紧。这就相当于对项目的「监控」

聚餐过后，大家在同学群里讨论总结，表扬**同学的大力支持，批评**同学的无故缺席，慷慨激昂的在群里发个红钯表达此次愉快的大吃大喝活动。这时我们就完成了「项目收尾」，并且还能总结出下次再有活动时“怎么办”的经验。

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理的目的是为了获得最大的效益，效益包括有形效益和无形效益。、

项目管理就是在有限的时间内，用最少的资源来完成最佳的任务，并实现项目的目标。

项目管理的工作内容包括9个部分：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整合管理。

• 项目范围管理：是对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

• 项目时间管理：是确保项目按时完成的一系列管理过程，如活动的界定、活动排序、时间估计、进度安排、时间控制等工作。

• 项目成本管理：控制完成项目的实际成本不超过预算成本。包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

• 项目质量管理：确保项目达到客户规定的质量要求。包括质量规划，质量控制和质量保证等。

• 项目人力资源管理：让所有项目人员能力、积极性有效地发挥。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

• 项目沟通管理：让项目信息合理收集、传输实施的管理，包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

• 项目风险管理：对各种不确定因素进行管理预防。包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

• 项目采购管理：从项目实施组织外获得资源或服务时进行的管理。包括采购计划，采购与征购，资源选择及合同的管理等工作。

• 项目整合管理：为确保项目工作有机地协调，展开的综合、全局的项目管理工作。包括项目计划整合制定，项目计划整合实施，项目变更控制等。

项目经理的薪资待遇？

项目经理的年薪一直备受人们关注。

一般来说，项目经理的年薪主要由以下几个方面构成：首先是每月的基本工资，包括基本工资、岗位工资、职称津贴等；其次是各种福利，例如交通补助、餐补、通信补助等；此外，项目经理还有可能获得项目分红。

根据职友集的数据，国内项目管理的平均月薪 1.4万，其中拿 10K-15K 工资的占比最多，达 29.3%；其次是拿2万-3万元区间，占比20%，另外还有5%能拿到3万-5万每个月。

项目经理的薪资，范围跨度挺大，主要看项目经理的层次和水平。

具体的薪资范围是：如果毕业一两年后考PMP，对薪资影响不大。如果工作3~5年，持有外企PMP证，应该在年薪10~15左右。

对于一个私企来说真的不好说。要看老板认同什么样的企业文化，可能是标准化的，或者是谁觉得重要就多拿一点。如果工作8年以上，持有PMP证书，有较深的行业背景和社会实践经验后从事相关工作，年薪应该达到20左右。

1. 10w+：年薪10万的项目经理在最基础的执行上可以做到非常出色，但是他们最欠缺的是对工作中思考分析的能力，一般只会一味的完成领导安排的任务。处在比较基层的岗位，这些日常基础执行工作就已经耗费了很多时间，很多人按部就班的把领导布置的任务完成就欣然满足了，当然这仅仅是未来职业道路上的一步垫脚石，想成功还需要很长的一段路要走。

2. 30w+：年薪30万的项目经理，一般想要达到这个层次，需要检验自己是否具备了最基本的专业执行能力及团队协作能力和发现挖掘团队的人才能力等；单独负责项目，对工作的各个流程和结果KPI考核负责任，这个最需要花更多的时间在思考工作方法、策略，就不仅仅是单独执行命令那么简单了。

3. 50w+：这个阶段的项目经理需要制定策略，可以协调各种资源，工作中更具备全局性，并且所作的一切工作都会对公司具有重要影响力，所以这时需要具备以下素质：

• 对整个行业具有深刻理解，能够对部门工作做出整体战略部署。

• 单独的项目工作能力。

• 拥有长远的目标性，有强大的计划性。

项目经理常用的方法论汇总

1.白板及作战室

白板，即白色的板子，通常展示的形式有墙，或者是可移动的白板等。这是一个最传统也最直观的管理工具，通常放置于作战室，操作方法是把任务写在白板上，不同的颜色表示不同的重要程度，主要是用于日常的工作跟踪汇报以及工作安排，解决项目管理及团队沟通问题。

这种最早开始使用的项目管理工具及方式，至今仍在企业中使用。它既有优点也有缺点，优点是直观、操作方便；但缺点也很明显，一是只能是同一个作战室的团队使用，跨地域的团队无法共享信息，项目信息难以准确汇总；二是受白板面积限制，当资料太多时，历史记录无法保存，同时也难以做到及时更新，甚至可能完全不能更新。

2.填表式项目管理软件

填表式项目管理软件，弥补了看板式管理的缺陷，凭借在各种结构和扩展性上的优势，赢得了项目管理者的青睐。它操作简单灵活，适合多人协同，基本可以渗透到项目管理中的各个环节，同时它可以帮助用户制作各种复杂的表格文档，进行繁琐的数据计算，形成可视性极佳的表格，比之白板更有实用性。

然而使用填表式项目管理软件进行项目管理时仍然有一定缺陷。首先，填表式项目管理软件可被人为操纵，而其他人很难得知项目信息是否被修改过，存在项目信息虚假、不可靠的风险；其次，填表式项目管理软件在面对复杂项目频密变更时，很难做到及时更新，不能追踪项目进度，无法可视化项目进展；第三，填表式项目管理软件不能提醒上级项目哪一环节超时并进行预警，没有推动力令项目成员按时完成工作。以上导致项目在变复杂时，其进度表容易变虚假，由完成 90% 突然变回完成 50%，进而造成项目失败的情况。

3.Kanban 及每日立会

Kanban管理，即“看板管理”。它是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产(JIT)方式控制现场生产流程的工具。

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递，它更加强调各部门之间的协作与紧密配合，使项目流程顺畅，不发生货物停滞与货物短缺的现象，最大限度地减少库存。

展现形式有纸质看板和电子看板。同时，项目团队也会开展每日立会，让所有人了解各个项目成员在做什么，通过看板查看当前项目计划进展如何，帮助项目成员解决遇到的问题，以及做出共享承诺，提高团队合作精神。

kanban及每日立会，是一种用来改善工作的精益方法，它在大团队和小团队的项目开发和运营中都能很好发挥作用。

利用看板及每日立会，能让团队容易记住短期内谁应做什么来产生推动力，能令人比较诚实地提交项目信息。然而它也只能管控好近期的项目活动，而完全不能控制整个项目的时间及成本。

4.工作分解结构（WBS）

介绍：以具体的可交付成果为导向，对项目的工作进行拆分。WBS 归纳和定义了项目的整个工作范围，然后把项目分解为任务，任务再分解成一项项工作，再把工作分配到每个人的日常活动中，直到无法分解。

这种方法是把一些复杂的工作分解成更小的部分。同时，使用 WBS 完成工作分解后，较小的工作事项会更容易地规划到工作流中。

当项目分解成更小的工作任务时，团队可以了解任务之间的依赖关系，以及工作的优先级。也可以更容易的估算任务完成时间和投入资源，使资源规划和客户期望管理工作变得更加顺畅。

5.甘特图

甘特图是一个条形图，又被称为横道图。它通过条形的图形展示方式来显示项目、进度和其他时间相关的项目进展。

甘特图可以使项目经理一目了然地确定当前项目的整体进度，同时可以采取对应的措施使项目按计划执行。

甘特图通常显示以下项目信息：

• 项目的开始日期

• 项目任务

• 哪个团队成员正在处理什么任务

• 任务何时开始和结束

• 任务需要多长时间

• 任务的相关性和交付里程碑