当企业将战略解码到年度经营计划后，就进入到战略执行与监控阶段。

在战略执行与监控阶段，企业最重要的管理抓手是月度经营分析会。

月度经营分析会是管理层每月对公司经营情况进行复盘总结的会议。通过月度经营分析会，持续跟踪上月经营成果，分析现状与目标的差距，找出问题根因，形成改善对策，并制定出下一阶段工作计划，然后督办改善执行。

月度经营分析会能让企业经营情况显化，从中发现并改善企业经营短板，调整策略、行动和资源配置，实现企业年度经营目标。

月度经营会相当于把企业整年的经营目标化整为零，拆分到12个月，帮助企业在一个较短的周期内及时发现并解决经营问题。

今天我们一起聊一聊如何开好月度经营分析会。

01 月度经营分析会的价值

月度经营分析会的价值在于：帮助企业找出差距和问题，制定出解决方案以及相应的行动计划；同时，通过经营分析会促进团队之间的协作，明确目标，有效调配资源，实现企业的年度经营目标。

在实际工作中，月度经营分析会主要具有以下作用：

• 有助于公司管理层全面掌控企业经营状况。月度经营会对企业生产、运营、管理等方面的信息进行全面而系统的分析和评估，能够客观反映企业的整体经营情况。
• 有助于及时发现经营中存在的问题并拟定对策。通过对经营数据进行分析，找出差距，诊断企业的经营问题，对未达成的目标分析出原因，拟定下一步的措施并制定出相应的行动计划。
• 有助于团队协作配合。通过经营分析会能够加强部门间的沟通，通过明确目标，部署任务，调配各种资源，实现团队间的协作配合。

02 月度经营分析会的基础

月度经营分析是以全面预算为基础。

财务逻辑是企业管理的基本逻辑，预算管理的价值在于向上承接战略、向下连接绩效，通过预算把销售收入、利润和现金流等经营目标，逐项细化解码为各级组织KPI，并定期监督检查，以确保实现各级组织KPI，最终达成公司经营目标。

所以，损益表是一个企业经营分析的“天然逻辑”， 从收入、到成本、毛利，再到费用、净利，自上而下。然后再根据各个经营要素，匹配相应的管理策略。

举个例子：企业的“利润”目标，可以分解为销售部的产品价格和销量、研发部门的设计降本、采购部门的采购降本、制造部门的降低制造成本、管理部门的降低管理费用等目标，这些目标都能够数字化。各部门再根据自己的目标，制定相应的管理策略。

企业如果没有预算，能不能开经营分析会？当然可以，但是效果可能比不上有预算的好。

很多企业的经营分析会是按KPI指标或者按重点工作的思路召开。由于与公司利润目标的逻辑联系不是很清晰，自然制定出来的管理策略对“利润”的支撑程度不足，效果肯定会差一些。

企业在分析每项经营数据时，都要与预算（目标）比。

为什么增加了？为什么减少了？能否采取措施？比如原材料成本上升导致毛利率下降，销售部门是否可以通过提高价格保证毛利率，或者增加销量来摊销固定成本保障毛利率？

03月度经营分析会的内容

经营分析内容必须包括以下三个部分：

（1）本月整体经营情况回顾

根据损益表的逻辑分析各项经营要素的情况，从收入、成本、费用到毛利、净利润的情况，全面地把企业的经营情况分析清楚。

另外还要对现金流进行分析，重点关注经营性净现金流。很多企业从账面上看有很多利润，但因为现金流管理不好，导致资金周转困难，甚至爆发财务危机。

（2）本月各项经营指标及重点工作分析

本月各项经营指标分析，包括：销售与市场分析（整体销售收入、销售收入结构、产品市场表现、销售毛利分析等）；成本与费用分析（标准成本差异分析、大宗原材料变动趋势分析、期间费用分析、降本项目进度等）；其他专项分析（包括库存、应收账款、人力资源、产品技术、交期质量、经营效率等）。

另外经营分析会上还要通报重点工作的执行进度情况。重点工作包括：年度经营计划确定的重点工作、以前月度经营分析会达成的会议决议事项，以及其他重大事项。

（3）下月经营计划和重点工作

确定下月的各项经营计划以及重点工作，尤其是本次经营分析会达成的会议决议事项。

企业召开经营分析会的目的在于保障年度经营目标的达成，所以在经营分析会上，必须从现状与目标的差距入手，进行根因分析，然后拟定相应的对策，消除差距。

经营分析会有三个关键议题：

（1）寻找差距：寻找完成情况与目标之间的差距；

（2）剖析原因：剖析形成差距的原因；

（3）提出解决方案和行动计划：针对差距和原因提出解决方案，然后根据解决方案提出可执行的行动计划。

（1）寻找差距

经营分析首要任务就是要确认现状与目标之间是否存在差距。

如果没有差距，那么继续保持目前的发展态势即可，但是大多数情况下，现状与目标之间没有差距的可能性不大，除非年初制订的经营目标没有挑战性。

分析差距时，要将现状与年度目标/预算、历史水平进行比较。最好还要参考外部情况，与标杆企业的数据进行对比。

对于与预算（目标）偏差比较大的数据，一定要重点找出来。

分析差距时一定要下沉，要深入细节。比如，分析销售收入差距时，要按照产品、渠道、区域、客户群等维度展开。分析越细致越能看出问题。

通过经营分析，直观地把核心差距暴露出来，让人一眼就能看到公司存在的核心经营问题。比如，是哪些产品、渠道、区域、客户群存在问题，问题有多大。

（2）剖析根因

如果经营指标存在差距，就要寻找造成差距的根因，把根因找出来，究竟是什么原因导致存在差距？

根因指的是导致差距存在的根本性原因，根因是需要经过深入分析才能找到，不是那种一眼就能看到的浮在表层的原因。

只有找到根因，才有可能针对性地制定行动计划，消除差距。

寻找根因的方法一般是围绕差距，反复追问“为什么”，依据工作流程系统性地挖掘出所有可能的原因，然后沿着因果关系链进行追溯，直到找到存在差距的根本原因。

如何判断企业是否找到了根因，有两个重要标志：

一是，企业针对根因采取措施，就能够阻止问题发生或者确保经营指标的实现；

二是，根因一定是“刀刃向内”的。根因只有归因于内，问题才有改进的空间。

（3）提出解决方案和行动计划

找到根因后，接下来就是制定解决方案和行动计划。

解决方案和行动计划一定要具体，有明确的计划、目标、完成时间、责任人、预计效果、以及所需的资源等。

对于行动计划中预计的难点、或者需要其他部门配合完成的事情也要清楚明白地列出来，并在会上达成共识。

04月度经营分析会注意点

开好月度经营分析会，有几个注意点：

（1）要直面问题

在分析和展示经营数据时，很多企业存在“报喜不报忧”的问题。只展示有利于自身表现的业绩数据，而对不利的数据要么不展示，要么采用模棱两可的方式呈现。

最后，经营分析会开成了和谐茶话会，或者拍马屁会，只讲领导想听的，只讲业绩不讲问题。

结果是，企业存在的问题无法得到解决，以后还会继续发生，等到更迟的时间或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚，需要企业付出更大的代价。

对于企业来说，要勇于承认差距、面对差距。在召开经营分析会不能光讲成绩，对问题闭口不谈。

经营分析会的目的就是对经营目标进行检讨，发现问题并解决问题。企业一定要敢于面对现实、敢于直面问题，不能藏着掖着、照顾面子。

只有这样，才能够找到解决问题的途径，制定出更好的战略，并促进组织能力的不断提升。

同时，在企业内营造自我批判的文化氛围也很重要，让每个成员都能够坦诚地面对问题，并从中吸取经验教训。

（2）要用数据说话。

经营分析会要重视数据，要用数据说话。

华为轮值董事长郭平先生曾经讲过，管理不能做语文题，要做数学题。经营分析是一样的道理。

对各种差距的分析必须要有明确的数据，并且对这些数据要“打破砂锅问到底”。

比如，预算毛利率是30%，而实际是28%，为什么少了两个点？原因是什么？是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失…...

原计划销售是1.5亿，为什么实际是1.3亿？…...

为什么现金流比计划减少？是因为库存、因为应收还是其它原因…...

只有通过不断量化分析，才能够推动问题的真正解决。

如果没有数据，业绩差距不可能彻底分析清楚，企业的经营能力也很难得到提升。

（3）要找到问题的根因。

在分析问题的根因时，企业常犯的错误有：

一是归因于外。总是认为是外部环境的原因、是突发的问题、是不可控的因素等等，避而不谈自己的原因。

二是蜻蜓点水。只列举一些浅层次、表象的原因，不找主观根因，或者不找根本原因、或者找到了也认为太复杂、解决不了而避而不谈、或者不敢“得罪”其它部门而不敢讲原因。

三是隔靴搔痒。问题、原因也找到了，也有一些办法，但是改善行动只是为了开会时敷衍过关，或者解决表面问题或点状问题。比如，一个非常离谱的解决办法是：“下个月把业绩追回来”，没有针对性的、具体的、可行的策略。

企业如果不找出问题的根本原因，不建立针对根因的流程和方法，几乎不可能彻底解决问题，也无法真正提升组织的能力。

所以，企业管理层必须深入骨髓，养成刨根究底、不找出根因不罢休的工作作风。

（4）要有明确的结论和跟进措施。

经营分析会要有明确的会议结论。经营分析会常见的一种现象是，讨论得热火朝天，但是没结论，“这个问题，会后你们几个部门再讨论”，结果就不了了之。

经营分析会形成的会议纪要，要清晰记录会议情况，明确下一阶段要解决的事项，包括责任人、完成时间等。也可以考虑建立重点工作表，以表格形式下发或作为附件下发，并由监督部门负责跟进、检查。

作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。