达利食品公布了2018年财报。截至去年12月31日止，达利食品集团营业额208.64亿元，升5.4%，毛利升8%至80.5亿元，年度纯利约37.17亿元人民币，升8.3%。

按业务分类，达利食品旗下食品与饮料部分的收入分别为104.22亿元、91.55亿元，同比增长4.5%、6.5%.实现毛利80.5亿元，同比增长8.0%；食品与饮料部分的毛利分别为37.6亿元与42.5亿元，同比分别增长7.2%和8.7%。自1989年创办至今，历经三十余载飞速发展，达利集团已成长为收益过百亿位列中国民营企业500强的综合性现代化食品企业集团。2015年11月20日，集团于香港联交所主板挂牌上市（股份代号：3799.HK）。

达利集团根据行业特征，精心布局，在全国16个省区建立18家子公司共30个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，1家包装彩印公司，同时，集团构建享誉业界的黄金销售渠道，组成了覆盖全国的营销网络。

达利集团专注食品行业，形成食品、饮料两大支柱齐头并进的产业结构。以大平台、高密度、立体化的品牌推广模式，提升品牌形象，旗下“达利园”糕点、“好吃点”饼干、“可比克”薯片、“和其正”凉茶、“达利园”花生牛奶、“乐虎”功能饮料，已成为各行业知名品牌。多产业多品牌的发展战略，使达利集团成为在食品和饮料行业都具有规模与实力的企业。

2017年，集团敏锐洞察新消费趋势，立足国人对健康营养的摄取需求，推出天然不添加的“豆本豆”豆奶，迅速引爆饮品市场成为广受国民喜爱的营养饮品品牌。

2018中国富豪排行榜第22名，也是食品饮料行业的第一名，是许世辉家族，其背后的企业正是达利食品。

这位低调的隐形冠军，并不被很多人熟悉，但提到它的产品，大家一定不会陌生：达利园、好吃点、可比克、和其正等，达利被称作“中国雀巢”，它专注食品领域近三十年，且形成了庞大的产品矩阵。

许世辉的策略，是多品牌定位，不同的品类不同的品牌，选用不同的代言人，而且节奏感把握得特别好，搞大一个品牌再投入另一个品类，重点突出，稳扎稳打，如下：

可比克=薯片广告语：快乐每一刻，我的可比克

达利园=糕点烘焙广告语：团团圆圆达利园

好吃点=饼干广告语：好吃你就多吃点

乐虎=功能饮料广告语：提神抗疲劳，激发正能量

达利园牛奶=花生牛奶广告语：花生+牛奶，营养1+1

豆本豆=豆奶广告语：国民营养好豆奶

达利从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机弯道超车。达利选择在黄金时期进入市场，省去了市场培养的过程，针对目标企业的痛点去设计产品，保证成功率。在保证产品品质的情况下，用对标品牌一半的价格，实现产品从贵族化向平民化的过渡，做大蛋糕主攻下沉市场，催生消费者的购买欲，形成规模效应。从1989年建厂，三十年来坚持“多产业多品牌”发展战略的达利。达利每推一款产品必然是属于一个新的细分产业，而且这个细分产业必然具备百亿级以上的产业空间。

达利建立了“链式”无缝监管机制，即：供应商评估、原产地考察验证、原辅料入库检测、生产过程监控、成品检验检测、售后跟踪服务、召回制度。形成集团、公司、车间三级一体的品控机构，让产品没有后顾之忧，形成产品与品牌的联动。

达利持续投入20%的利润用于研发，通过技术引进和创新，降低能耗的同时，不断的提高产品品质。集团每年用于生产技术改进和工艺革新的资金占销售总额的3%以上，确保每一条新建的生产线实现自动化、智能化，以提高生产效率，减少用工。

凭借专业的产品品质和精准的市场定位，达利食品旗下的功能饮料乐虎实现了年复合增长率15%的增速。豆本豆，是2017年4月达利食品推出的纯豆奶产品。这个在一年之内就成长为销售额达10亿元以上的“大单品”，是达利的研发人员经过两年多的研发才推出的。凭借“国民营养好豆奶”的品牌定位以及“纯天然、不添加”的特点，面世伊始，豆本豆便得到了各方的青睐。

对于标准化、工业化的包装休闲零食领域，渠道强弱是市场获胜的关键，也是公司的底气。消费者在货架上看到产品的频率高，购买概率自然就大。在多年的实践和探索中，通过对特通渠道、餐饮渠道、传统渠道、现代零售渠道、电子商务渠道等经销和直营通路的构建和完善，使达利的销售能力持续上升。达利也积极拓展海外渠道，出口韩国、日本、菲律宾、马来西亚等国家，形成了稳定的营销网络。

有数据显示，达利食品有超过5178家经销商，超过12000名专职销售人员支持约350万个销售点，终端渠道占有率超过85%，覆盖全国所有省、市和大部分县，具有强大的渠道掌控力。在这个营销网络中，达利一直实施以点带面，从而取得全国市场的“节节开花”。在渠道为王的食品饮料行业，达利深入到县乡一级的销售渠道，能够保证公司的产品一经推出便在最短的时间内出现在消费者的面前。同时达利留给经销商的利润空间也相对较大，经销商的自觉性较好，从而使达利获得了竞争优势。根据三钱数据实验室收集的数据，达利园产品的出厂价与零售价的比例为50%，而其他厂商都基本大于60%。在三四线城市非常有限的货架上，达利以价格和渠道优势，很快站住货架，从而保证了实打实的市场占有。

从“产地销”到“销地产”，达利与娃哈哈、康统等其他巨头并无二致，在福建、四川、湖北、山东、吉林、甘肃、马鞍山、山西、云南等省建立了16大生产基地和18家分子公司，自主生产，独立核算，形成覆盖全国的生产、销售体系。并且在强大的营销网络和高效率物流系统的支撑下，达利旗下的产品从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。

匹配“销地产”的布局策略，达利在营销渠道设置上，以遍布全国的生产基地为辐射中心，实施以“分公司带动区域营销”的布局策略。在这个营销网络中，达利一直实施以点带面，从而取得全国市场的占领。这些年来，达利在市场上已经完成了战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，这也是达利获得逆市增长的最大支撑点与推动力。

A.食品领域切割休闲食品及饮料两大区域，通过多品牌多产业方式，专注品牌或品牌细分占领消费者心智，聚焦传播。

B.跟随市场策略，市场容量可预估的情况下，降低试错成本，专注于产品品质，弯道超车。

C.对经销商而言，是让厂家给予更高毛利，自己承受更多销售费用；还是让厂家打更多广告，而自己的毛利更低。结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到！这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。

D.许世辉是品牌大王，是广告大王，同时也是建厂大王。根据2015年招股说明书，当时达利食品已经在全国各地建设了16个生产基地、32个食品及饮料加工厂，占领区域市场成本核算制高点，从而使得每一个工厂都距离终端更近。