品牌定位（理论篇）| 确定战略（2.6）（2.0）-鸟哥笔记

战略：大型军队交战的艺术，决战开始前驱动军队抵达优势位置。

——克劳塞维茨

战略就是占据优势位置

在战争理论中，战略的定义是 “针对敌人确立优势位置”。

定位理论吸收军事战略的理论，把定位理论从品牌方法升级为战略方法，提出定位的定义是：在心智中占据优势位置。

杰克·特劳特在提出“定位”的定义之前，艾·里斯的理论名字叫“岩石”，意思是每个广告都应该基于一个单一的强有力的概念。

艾·里斯说，“岩石一词要表达什么？是要表示这是一个人们无法质疑的理念。”

岩石，显然不如定位更准确。岩石是名词，定位可以是名词也可以是动词，应用范围更广。

在华杉之前，早就有“用已有的文化概念创作广告”的说法，但是只有华杉把这种创作方法命名为“超级符号”之后，“超级符号”方法才真正诞生。否则，人们怎么讨论它呢？

没有命名，没有词语，没有语言，人们只能像原始人一样指指点点，从这个意义上说，杰克·特劳特是名正言顺的定位之父。

杰克·特劳特坦言定位理论就是来自战争理论。他在《商战》里说：

营销方面的最佳书籍并非由哈佛大学的教授所写，也不是由通用汽车公司、通用电气公司或宝洁公司的人员所写。

我们认为，关于市场营销的最佳书籍是由一位名叫卡尔•冯•克劳塞维茨的普鲁士退役将军写的。此书名为《战争论》，出版于 1832 年，书中描述了所有成功战役的战略思想。

定位理论丛书里，很多书名都带有战争的色彩，《商战》，《营销革命》，《22条商规》。

在《22条商规》之前，有一本很有名的书：《第22条军规》。很明显，《22条商规》使用了“关联定位”的技术，利用了读者对前一本书的认知。

有趣的是，《第22条军规》的作者约瑟夫·海勒也是广告行业的，写这本书的时候他在一家广告册销售公司工作。

在第一版的《定位》封面上，直接写着：争夺用户心智的战争。

后来的版本，这行字变成了英文。“有史以来对美国营销影响最大的观念”这行字变大了。

心智缺乏安全感。所以心智需要信用背书。“有史以来对美国影响最大的观念”显然是一个强大的信任状。

而 “争夺用户心智的战争” 这种表述，很多人可能看不懂，当他看到“心智”这种专业术语的时候，常常会犹豫一下，甚至可能不知道这是一本讲营销的书。

新版本的调整，把“有史以来对美国营销影响最大的观念”字体变大，告诉读者首先这是一本讲营销的书，是一本美国人认可的书。

然后才看到小字：争夺用户心智的战争。

首先是识别你的类别：营销类图书。在前一版本的错误得到了及时纠正。

然后是识别你的不同：争夺用户心智的战争。定位理论的核心就是竞争发生在心智中。这个不同，是读者选择你而不是别人的理由。这就是定位理论要占据的优势位置。

接下来是信任度：有史以来对美国营销影响最大的观念。

所以《定位》这本书的封面设计的变迁，就充分说明了心智的特点。对于心智的争夺是一场营销的战争，战争中在双方实力相当或者相差不大的时候，战略就显得极为重要。

真实的战争需要战略指导，发生在市场中的战争，也需要战略。杰克·特劳特和艾·里斯分手之后，里斯继续他的品类分化理论，特劳里则把定位带到了企业战略制定的领域。

特劳特认为定位不仅是营销的核心，也是经营的核心，更是战略的核心。一旦确立定位，就要将定位执行到企业运营的方方面面。

为了说明商战与真实战争的联系，特劳特在《商战》中提到了历史上的几场战役：

马拉松战役：公元前 490 年

在马拉松，1.5万波斯(现称伊朗)人在雅典西北部的马拉松海湾登陆。他们面对的是 1.1 万雅典人。在数量上希腊人处于劣势，但他们拥有一个很大的优势，即步兵方阵。

每一个希腊士兵都举起盾牌（看，盾牌，超级符号），连接在一起，这样既保护了自己，同时又部分保护了位于自己左边的人。波斯人无法适应步兵方阵，他们只习惯于单打独斗。

6000 波斯士兵在 200 名雅典士兵面前倒下，成为经典的赫兹对阿维斯战役的早期翻版。在马拉松战役中，稳固确立了集中兵力团结作战的军事战略。

索姆河战役：公元 1916 年

随着一种致命的新式武器——机枪的投入使用，“结束一切战争的战争”开始了。一项技术的进步又一次加强了防守方的力量(就像五六十年代电视在市场营销中的作用)。

关于这一点，没有比 1916 年索姆河畔的战斗表现得更有力的了。1916 年 7 月 1 日，在一个星期的炮火准备后，英国士兵和法国士兵跳出战壕，向更大的战场进军，却遭遇在德军猛烈的机枪火力下。

盟军仅在头一天的伤亡人数就达到了 50000 人。战斗持续了，140 天。血战的惨状史无前例。

索姆河畔血染的土地带来什么战斗成果呢?只不过是前进了 5 英里。
第二年在康布雷，英国初次使用了坦克。这项技术进步的重要性在 20 年后才得到重视。

坦克在头一天投入使用时，就进军 5 英里，这相当于索姆河战役中所有步兵的战斗成果。不幸的是，这一战果并没有被步兵巩固，英军仍在很快地丧失阵地。

我们认为以下几个例子，更能说明战略的价值：

发生在中国的楚汉之争；三国分立；中日战争；对越自卫反击战。发生在朝鲜的鸣梁海战。发生在中土世界的精灵族和半兽人之间的战役。

楚汉之争：公元前 207 年

不管是对秦军作战，还是对刘邦，项羽都屡战屡败，很少有败绩。刘邦正相反，屡战屡败，打赢的时候很少。但是最后的赢家是刘邦。

刘邦能取得最终的胜利，除了知人善任，敢于分利，不拘小节（也就是没有道德感和契约精神）之外，最重要的就是占据了战略位置：关中。

关中是秦朝的首都，并且有山河为要塞，四周都有屏障，土地肥沃，易守难攻。实力不如对方的时候，可以防御，保持有生力量，吃饱喝足了再出来打仗。

项羽自然也知道关中的重要性。但是他代表的是楚国利益集团，楚国和秦国有上百年的世仇，这就导致项羽在对秦作战中过于残暴。

进入汉中之后又火烧阿房宫，整个对秦作战，前前后后杀了近四十万秦人。

旧恨加上新仇，项羽不只是秦国贵族的仇人，也成了关中百姓的仇人。所以项羽不可能一直占据关中。

而刘邦是怎么做的？他进入关中后，秋毫无犯（这个成语就是从这来的），还跟关中百姓约法三章（这个成语也是从这来的）。

见到阿房宫里的美女财宝后大为惊异，但并没有纵兵劫掠（和项羽形成鲜明对比），并且从秦宫拿到了大数据：全国的户口分布，税收典册和山川河流图册。

刘邦获得了关中百姓的认可。项羽是刘邦的对手。对关中百姓来说，项羽是仇人，刘邦是项羽的敌人，仇人的敌人就是朋友，刘邦就成了关中百姓的朋友。

仅在关中一年，刘邦就以三万人的队伍出发，召集近六十万大军攻打彭城。即使在彭城惨败，损失一半兵力之后，还能再次召集人马和项羽抗衡。这和他得到了关中百姓的支持，是绝难分开的。

一方面刘邦占据有利位置，一方面获得了关中百姓的认可。人和与地理都在刘邦这边，他只要静待天时就可以了。占据优势位置能让刘邦经受一次又一次的失败，失去优势位置的项羽一次失败就是彻底出局。

项羽用一次又一次战斗上的胜利，让自己走进了战略上的困境。刘邦在很多次的战斗上失败，但是在关键的战略选择上做对了。占据关中，爱护百姓，获得了道义上的支持和地形上的优势。

三国分立：公元 207 年

三国分立的真正时间是哪一年？不是刘备占据了湖北湖南，也不是刘备占据了四川。而是刘备和诸葛亮见面的那一年，公元207年。

在两人见面之前，刘备已经46岁了，在那个人均寿命很少超过60岁的年代，刘备是妥妥的老年人了。在公元207年之前，他一直在中原创业，当时全国的政治中心，经济中心在中原，被曹操挟持的皇帝也在中原。

但是中原在曹操手里，南方在孙权手里，刘备去哪都混不开。直到他见到了诸葛亮。

诸葛亮说，“益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。”

四川这个地方，沃野千里，易守难攻，是刘邦成就帝业的地方。四川就属于汉中平原，刘邦当年占据的汉中和四川大体是一个地方。

历史证明，刘邦、刘备以及更前的秦人，都是占据了这个有利位置，才成就了大业。

用军事家卡尔•冯•克劳塞维茨的话说就是，他们都确立了针对敌人的优势位置。用迈克尔·波特的话说就是，刘备创建了一个有利的定位，并以此形成一套独具的运营活动。

这个位置，容易防守，还有足够的粮食。敌人实力强大的时候，我可以休养生息，秣马厉兵，等候时机。等到天下有变了，出现利于我的时机了，再出来抢地盘。

如果企业能占据这样一个位置，岂不美哉？

战略就是占据优势位置

中日战争：1931-1945

中日战争前的两国，一个是落后的农业国，一个是刚刚完成近代化的工业国。中日两国实力相差悬殊十分惊人。

钢产量中国是4万吨，日本是580万吨，是中国的145倍。石油产量日本是中国的125万吨。

日本一年可以生产1580架飞机，744门大口径远射程火炮，330辆坦克，9500辆汽车，中国的这个数字是零。

飞机，大炮，坦克，机枪。所有这些必备的武器中国都不能自己生产，全靠到国外买，一旦某个零件坏了整个飞机就不能用，因为根本造不出来。

而到了战争动员巅峰时期日本可以每年制造一两万架飞机。

从战争动员能力上看，中国人口四亿人，兵力170万人。日本由于明治维新之后大量的武士阶层无处消化，大多数进入了军队。

日本法律规定40岁以下的成年男子都要服兵役，接受军事训练，最终在战争巅峰时期动员人数达到450万。

中国的人口是4亿，兵力170万。日本0.9亿人口，兵力450万。

这种对比特别像现在两国足球注册人口的差距，一方人口基数大，可以动员能力差，一方人口基数小，但是注册球员足够多。

战术素养和军事训练上，李宗仁在回忆录中说：

日本陆军训练之精，和战斗力之强，可说举世罕有其匹。用兵行阵时，上至将官，下至士卒，俱按战术战斗原则作战，一丝不乱，令敌人不易有隙可乘。……日本将官，一般都身材矮小，其貌不扬，但其作事皆能脚踏实地，一丝不苟，令人生敬生畏。

中国方面，打仗的士兵与其说是军人，不如说是拿着**的农民。《万历十五年》的作者黄仁宇说，他见过的中**人多数是文盲，排长都不认识字，更不用说研究军事理论，打仗都靠冷兵器时代的热血动员，盲目冲锋。

援助中国的美国代表魏德迈回忆说：

“我惊讶地发现，没有一个中**队或者政府人士听说过西方‘军队靠肚皮’这句谚语。”

中**队的做法是：“将士兵所需给养的一笔定额款项，发交于各部队长官购买给养，然而中**队各级军官薪资有限，更由于持续通货膨胀而缩水，无法养家糊口，所以通过克扣、吃空额中饱私囊已经是一种公开的秘密。”

“中国士兵自认已经以身许国，至少应该可以吃饱，然而这一希望常常落空，饥饿的士兵被迫四处自行搜寻粮食自行补给，从而恶化军民关系。”

在这样的力量对比下，中国还是赢得了最后的胜利。其根本原因，就在**的《论持久战》里。持久战最精要的核心白崇禧总结为：积小胜为大胜，以空间换时间。

中国的国土大，空间大，有足够的空间和敌人消耗。武器，战术，战斗力都不如敌人，但我们可以躲进深山老林保存实力。汽车、坦克、大炮这些现代化武器只能在平原上使用，在大山里就没法用。

正面战场上，引导敌人从上海登陆，从东往西打。中**队节节败退，且打且撤，用广阔的空间一点点消耗敌人的力量。

最终，日本没钱再买美国的石油和武器，美国对日本实行禁运，日本孤注一掷偷袭珍珠港。自此战争实力对比发生变化，美国参战，日本战败。

在李宗仁口述，唐德刚撰写的《李宗仁回忆录》里，李宗仁回忆说：

日本如果用闪电战方式，主力由平汉、津浦两路南下，另以一路出西北，实行战略上大迂回，占领兰州，一举切断中、苏的交通，并与沿陇海铁路西进的部队相呼应，夹攻陕西，占领西安，得陇望蜀，威胁成都。

同时利用海道运输的便利，向长江、珠江两流域西进攻击，与其南下的主力军相呼应，使西南各省军队不能调至长江流域作战，则占领淞沪、南京、武汉、长沙等战略要地，即无异探囊取物。

然后右路越秦岭占成都；中路上宜昌，穿三峡，入夔门，占重庆，左路经广西，向都匀，入贵阳。一举而占领中国各重要城市，将我方野战军主力摧毁，将零星游击队赶入山区，支解我们整体抵抗的局面，陷全国于瘫痪状态，并非难事。

到那时，我政府只有俯首听命。等到大势已去，纵使我们的极端主战派也只好钳口结舌。则以蒋、汪为首的反战派和三日亡国论者自将振振有词，率全国人民屈服于暴力之下了。

然后，一俟德、意向外侵略，欧战发展到顶点时，日本即可挟中国的人力物力向亚洲防卫力量薄弱的地区，进行狂风掳掠性的战争，则南进北进，均可游刃有馀。如此，二次大战结束的面貌，恐将完全两样了。

从北往南打，是蒙元，满清，明代统一中国的路线这个方向地势平缓，多是平原地带，有利于大规模集团化作战，中间也少有山川大河作为阻挡。

从东往西打，就没有这样的便利。一路逆流而上，战略纵深越打越长。占领的地方越多，消耗的有生力量就越多。

有人说，日本战败是因为没有雄才大略的战略家。因为战略上的无知，才用一次次的战斗的胜利把自己拖进了战略的困境。

高明的战略可以容忍低劣的战术，高明的战术却不能补救低劣的战略。也只有从这个意义上，才能理解**“战略上重视，战术上藐视”的心法。

选择有利于自己优势的地形，即使在虚拟世界的中土世界，也是一样的。

在《指环王》系列电影中，半兽人和精灵族经常发生战争。他们的实力对比是这样的：

人数：半兽人多达几万人，精灵族只有几千人

武器：半兽人多是投石机等重武器，精灵族是射箭

单兵作战能力：精灵族寿命可达上千年，半兽人有的是刚出生

智力：精灵族胜过半兽人

体能：精灵族胜过半兽人

在一开始的战斗中，双方在平原地带交战，半兽人数量多，经常出现对精灵族的围攻，即使精灵族射术精准，也没法在大规模集团对战中讨到便宜。

在平原地带上，精灵族的优势被遏制。但是在丛林、山地中，精灵族就可以发挥出自己的优势。

半兽人人数多，但是一旦进入山林就会化整为零，不能实现协同作战。而山地丛林的地形，适合发挥精灵族体能好，善于奔袭跳跃的优势。

在平原地带上，大规模作战，对射术没有要求，万箭齐发的时候不需要精准。可是在山地丛林中，形不成万箭齐发的场面，因为有丛林的掩护。

在丛林环境里，射术精准就成了优势。一旦失去了人数众多的优势，单个的半兽人面对精灵族就毫无办法了。

发生在1957年朝鲜与日本之间的鸣梁海战，也有异曲同工之妙。只有12艘小型军舰的朝鲜海军，面对300艘大型军舰的日本海军，他们选择了一个狭窄的海面上迎战。

大型军舰进入狭窄海面，转身困难，小型军舰灵活机动。同时海面狭小，300艘军舰只能分批进入，这样就给了朝鲜海军集中优势兵力逐个击破的机会。

身为企业，最佳的战场是像鸣梁海战中的朝鲜军队，占据有利于自己优势的狭窄海面。或者像中土世界的精灵族，让擅长集团作战人数众多的半兽人进入丛林，施展不开。

战略就是占据优势位置

从神州专车的诞生和崛起，可以看出来战略选择的重大价值。在神州专车之前，滴滴和快滴和优步打得不可开交，背后的腾讯和阿里一天补贴十几亿请全国人民免费打车，为的就是抢占出行市场。

最后的结果是滴滴和快滴合并，滴滴收购优步的中国区业务。在出行市场滴滴一家独大，在战略上看，滴滴占据了出行市场的山头。

如果这个时候，神州选择和滴滴抢占出行市场，就像刘备意图在中原地区挑战曹操一样不可能。滴滴手握大量用户和司机，每天大量的订单提供了源源不断的利润，市场占有率又吸引更多的投资，这么多钱滴滴可以请来全世界最厉害的工程师完善自己的系统。

就算你发现了滴滴系统里的某个漏洞，滴滴也可以迅速修复。

如果你花大量的广告费用，告诉用户，“打车，就用神州”，“神州专车，打车市场领先者”，用户也不会相信，因为他手机上已经有滴滴了，周围的朋友也在用滴滴。

如果你真的是出行市场领先者，为什么你没有成为第一？心智难以改变。

如果神州选择花钱补贴用户，滴滴也可以跟进。这就像百事可乐和可口可乐竞争的时候，用降价的方式攻击对手，但是对手可以跟进降价。

滴滴已经占据了出行市场的优势地位，相当于山头位置。神州如果参与这个市场的竞争，就相当于从山底往上冲锋，非常不利。

神州没有在出行这个市场和滴滴死磕。正如她的名字是“神州专车”而不是“神州出行”。

滴滴和优步们倡导的是共享经济，社交出行。滴滴并不自己持有车辆，车辆都是注册司机的私家车，这种模式的巨大的可复制性使得滴滴迅速崛起。

共享经济至今还流行着一句话：滴滴没有一辆车，却颠覆了出租车行业。

司机和乘客都是陌生人，大量的用户基数和每天的出行订单，给了滴滴发展社交出行的机会。

看起来一切都很美好，但是这种模式存在安全隐患。这一点是滴滴再怎么补漏洞，再怎么补贴用户，都是不能完全解决的。

就好像可口可乐是经典的可乐，是可乐发明者。但也隐含着“落伍”“老旧”的因素。

安全。就是神州出行的机会。心智缺乏安全感，这也是360“中国互联网安全专家”和小葵花药业“中国儿童用药安全守护者”的战略定位根源。

如果当时神州选择“更高端的出行方式”。主打自己的车辆豪华，司机专业，来抢占市场的话，滴滴可以迅速跟进，让后用自己海量的用户优势把神州挤出市场。

神州的优势，正是滴滴的弱势，这才是有效的战略选择。神州大张旗鼓地宣传自己的安全出行，滴滴没法用技术和金钱来跟进。

占据了安全出行的神州，就像占据了蜀地的刘备一样，此地水草丰美，利润源源不断。纵使曹操在中原兵多将广，也攻不进来。

滴滴除非把所有的加盟司机都开除，全部换成自有车辆和司机，才可能根本是解决安全问题，这是滴滴不可能做到的。神州的出行安全的定位，就是刘备占据的属地，就是精灵族的山地丛林。

当然，占据了安全定位的神州，并不是从此高枕无忧。神州并不是第一个做专车市场的公司（第一个是至尊租车，有1000辆车），也不是最专业的（最专业的是一嗨租车，创始人在美国做租车软件出身，专业能力高出神州和至尊，并且创业之初就有1200辆车），也不是自有车辆最多的。

但是神州如何成功地占据出行安全市场，这个在下一章“用好定位你要避免地几个坑”会讲到。

看完了上面的例子，或许能够更好地理解特劳特在《重新定位》里的一段话：

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。

有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。

它或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。

特劳特在他地最后一本书《重新定位》里提到了一个例子，跟神州专车的战略选择异曲同工。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？

不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。铁质的罐头盒会生锈。

而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。

可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装。这本来是个好主意。遗憾的是，很少有企业能很快接受这种战略思维方式。

出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理人员的“正面思维”。

定位理论也有她的弱点。正如定位理论自己声明的，在领导者的强势中存在着她的弱点。定位理论最擅长的是竞争，杰克·特劳特甚至说，营销不是满足需求，而是算计、包围和消灭竞争对手。

定位理论的弱点，就是过度关注品类分化和竞争。这也是定位理论的边界，在边界之内定位理**能强大，在边界之外就不是了。

为什么会有边界，定位理论的边界在哪里，意识到定位理论的边界应该采取何种行动。在最后一章《定位理论的边界》会详细论述。

从竞争者的强势之中寻找战略，在社交软件市场体现得尤为明显和激烈。

在微信成为毫无疑问的社交软件老大之后，无数人认为自己能够颠覆微信的地位，他们以为发现了某个微信的漏洞，就可以戳破微信貌似强大的虚弱外表。

经常看见有人发帖子，声称已经发现了可以颠覆微信的方法，现在只缺投资了。如果你想打造一个更好的微信，我劝你还是省省心吧，这事儿马云都没干成。

马云颠覆微信的武器是“来往”。阿里的工程师、资金支持和营销团队，都是中国顶尖甚至世界顶尖，“来往”还是失败了。据说马云老师还强制摊派任务，让阿里的员工每人发展100个用户。

为什么连马云都会失败？这真是个惊悚的问题。马云都干不成的事儿，别的人还有什么能耐干成？

因为即使是马云，也不能挑战心智的本能。用户已经有一个微信了，不需要再多一个，甚至是不需要一个更好的。习惯了是第一个原因，还有一个原因是幂律法则。

微信上有最多的社交用户，最多的用户带来更多的用户，更多的人使用让微信的性能更优化。这是一个正面循环。

在陌陌出现之前，很难有人会想到还有一个陌生人社交市场，在脉脉出现之前，也很少有人意识到这个职场人社交软件。

一个人可以同时下载三个软件，用微信跟老同学和老朋友和一些客户保持联系，用陌陌跟不认识的陌生人聊天，用脉脉寻找同行业和上下游的人脉。

同时，这三个软件不可能相互替代。你不可能在微信上撩酒吧认识的姑娘，你也不可能在脉脉上跟亲戚朋友聊天，更不可能在陌陌上给客户传方案。

微信是熟人社交，陌陌是陌生人社交，脉脉是职场人社交。

再次重温老杰克的这段话吧：

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。

有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。

微信可能做陌生人社交吗？那等于让微信挥刀自宫，砍了自己的战略优势。同样的，陌陌也做不了熟人社交。脉脉也做不了陌生人社交。

熟人社交是微信的优势，也是微信的弱势：做不了陌生人社交。这个法则对陌陌和脉脉是一样的。

不要以为社交软件市场到这里就结束了，还有一个蓝蓝。是为**人群服务的。在蓝蓝之前，**人群隐藏在微信和陌陌里交友，有了蓝蓝，这部分人群就从微信和陌陌中分化出来了。

目前来说，蓝蓝同时给男性**和女性**人群服务。如果出来一款单独为男性**人群服务的软件，蓝蓝也面临着被分化的危险。

不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。

2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。

定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。

不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。

送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。

品牌的机会在外部，竞争对手的弱点也在外部的认知中。你要关注的是竞争对手在认知中的位置，而不是他在物理世界中的位置。

我们说的竞争，是认知中的竞争。我们说的认知，是竞争中的认知。外部思维才是你真正要具备的思维。

但是为何外部思维难以做到，是因为内部思维才是我们的本能。外部思维就是觉察、正念和禅定。

本文系作者：张知愚授权发表，鸟哥笔记平台仅提供信息存储空间服务。

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