星巴克的初心计划做对了，奏效了。

今早（4.30日），星巴克公布了2025财年第二季度财务业绩，它已经实现重振增长，营业收入达7.397亿美元，同比增长5%。并且星巴克全球CEO倪睿安（Brian Niccol）也表示，中国近期产品线的调整已初见成效，业务呈现出积极增长的态势。

看到这则消息，我挺开心的。

一是，我喜欢星巴克这个品牌，喜欢在它店里享用咖啡；

二是，我很看好它的品牌“初心计划”，做好每杯咖啡，照顾好每一位顾客。一个真正关心顾客，懂得跟顾客沟通的品牌，一定能够赢得人心，走向成功。

当然这也说明，星巴克管理层在艰难竞争环境中，依然能够清醒的作出正确的决策，没有病急乱投医，体现出成熟企业的风范。

再想想，企业跟人一样，有时候得意忘形，有时候妄自菲薄，都会踩坑，遇到危机。关键还是能认清自己。有句话说得好，只有找到自己，世界才会找到你。

回到星巴克的咖啡反击战，作为一家优秀的企业，从它和瑞幸的故事身上可以学到很多。这次重回增长，我觉得它最应该感谢瑞幸。

接下来，我想继续聊聊对它的3点商业思考。

1、瑞幸真的是星巴克的竞争对手吗？

2、咖啡市场这么卷，真的是已经饱和，没机会了吗？

3、一个老用户眼中星巴克存在的问题？

话不多说，下面开始正文内容，全文3200字，不着急耐心看完！

第一、瑞幸跟星巴克到底是不是竞争对手？

媒体总是把瑞幸和星巴克大肆比较，除了博眼球，也没什么其它用。

当然，这也许会让瑞幸团队鸣鸣得意，自己打败了曾经的行业老大；也会让星巴克团队很焦虑，败给了小弟，真没面。

但是，就像我前面提出的问题，它们是竞争对手吗？如果不认真界定“竞争对手”这个身份，很多事情就都想错了。

我的回答是，瑞幸不算星巴克的直接竞争对手，但是潜在强有力的竞争对手。

不是直接竞争对手，是说当下星巴克业务的波动跟瑞幸没有很大的强相关。

狭义上，以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务，才叫做竞争对手。

广泛的，凡是生产提供相同产品或类似产品的企业，就互为竞争对手。

回到瑞幸和星巴克，到底瑞幸抢了星巴克多少顾客，多少订单呢？是1%的生意，还是30%的生意，还是50%的生意，并没有明确的数据证明。恐怕很多人没细究过。所以张嘴就把它们对立作为竞争对手，是有些不妥。

反而，从我了解的一些数据看，它们的竞争也许并不大。

从目标用户看，瑞幸咖啡的用户非常年轻，18岁到30岁占比高达62%，；而星巴克的用户主要是白领和商务人士，25岁到60岁之间占比高达60%，从年龄上看就是不同两批人。

再看产品，瑞幸追求性价比，主打9.9块低价；星巴克注重品质和体验，客单价都在30块以上，并不是相同价格段位产品。

最后看市场渠道，瑞幸在下沉市场（三线以下）的门店占比超过50%，而星巴克门店主要在一二线城市，占比高达70%。

瑞幸主打买完即走，外带消费场景，卖性价比；星巴克主打门店体验，商务社交第三空间，咖啡文化和人文连接体验。

从人群定位，产品，价格区间，用户价值，它们之间都有显著差异。事实上他们是在满足不同用户的不同需求。

如果说上面只是逻辑分析，那从最近几年瑞幸和星巴克的营收增长数据也能看到：瑞幸从2020年到2024年营收分别是40亿，79亿，132亿，249亿，344亿，几乎每年翻倍增长，而同时星巴克中国，除了2024财年业绩下滑，其它财年都是增长的。

这么看，至少现在瑞幸和星巴克算不上真正的竞争对手。也就是说瑞幸的高速增长，星巴克业绩下滑两者并无直接关联。

他们各自有自己独特的市场，优势和竞争力。

星巴克在中国市场的业绩下滑，也别想着甩锅给瑞幸。遇到问题，还得向内求，从自己身上找原因。

第二、咖啡市场这么卷，是已经饱和了吗？

一些人看到瑞幸和库迪促销战杀红眼，连星巴克都业绩下滑，第一反应，咖啡市场一片红海，是不是饱和了，没机会了。

事实上恰恰相反，中国咖啡市场一片蓝海，远没饱和，还处在增量阶段。

连瑞幸咖啡的CEO郭瑾一都说，中国咖啡市场是捡钱；海外咖啡市场是抢钱。

说白了，就是国内市场的钱比国外好赚，这话真不假。

我们再来看几个数据

中国人均咖啡杯量，国内一二线城市已经达到2~300杯/年，跟欧美日韩发达地区接近，但是下沉市场还有大量潜在咖啡人群，所以中国大陆总的人均咖啡杯量是不足9杯/年的，相比一线城市，或欧美日韩国家的水平，还有几十倍的增量空间。不过，下沉市场需要时间培育。

为什么一二线城市人均那么高，这就要归功于星巴克的功劳了，因为它进入中国瞄准的就是白领，商务人士，小资群体，而且环境好，定价自然也高。所以它的店70%都开在一二线城市。但是中国80%的人口还是在三线及以下城镇啊，今天下城市场就有巨大的空间。

可以说，星巴克培育开发了大城市，瑞幸就在培育开发下沉市场。

瑞幸和星巴克就是在服务金字塔上不同层级的用户，一线城市有消费力一般的用户，下沉市场也有消费力强，有品位，愿意为门店体验和品质咖啡买单的用户。

瑞幸和星巴克实则是两种不同的商业定位，满足市场不同人群需求。对用户而言，只是市场上多了丰富的选择。

在我看，中国的咖啡市场虽然竞争激烈，但远远没到饱和阶段，这里面还藏着巨大的机会。咖啡品牌连锁化，本地化都是不同的成功模式。

从这点看，就昨天的文章所讲，星巴克得对手不是瑞幸，是自己；要反击也不是别人，正是自己。

第三、一个老用户眼中星巴克存在的问题？

作为一名星巴克老会员，两年前我只喝星巴克，基本不喝别的。现在呢？除了到星巴克线下店见人聊天，平常我就买瑞幸了。

为啥会有这么大的变化呢？

就我自己而言，主要有3个方面原因，

第一，这两年约咖啡厅见人，聊天的次数少了，反而去茶馆多（不知道是不是，人到中年爱喝茶缘故）

第二，价格因素。我不是咖啡专业爱好者，只要不太难喝，喝啥都一样，瑞幸的性价比实在太高，一杯星巴克可抵3杯瑞幸，哪受得了。

第三，口味种类，以前喝咖啡主要有拿铁，澳白，卡布奇诺，星巴克没多少选择，也喝腻味了。但是瑞幸的咖啡新品又快又多。它一年能推出100多款新品，口味多样。

比如新品推出太慢太少，门店环境刻板，门店服务缺少特色，会员权益没有亮点，品牌营销缺少创新（用户对营销也麻木）。反倒是在咖啡行业9.9的价格战下，星巴克30+定价格外显眼——贵。

再就是瑞幸们也是各种请明星，打广告，搞联名，让低价咖啡也有品牌感，不low了。以前买杯星巴克装B，现在连这个价值也被抢走，所以总之，感觉喝杯星巴克不值，价值感不够了。

归根结底，不是星巴克做错了什么，反而是消费代际发生变化，星巴克做的太少，变得不够多，不够快。

为什么一家企业不能引领行业市场变化，一定是内部固化，老化，僵化。

所以，星巴克在中国真正的问题是，如何重新激活自己，看到行业剧变，看到新的消费场景，新消费人群，新竞争对手，主动的保持组织活力和创新，别躺在过去的功劳簿上睡大觉。

像星巴克这样的企业，人才济济，肯定内部早有人看到变化，危机，想到要创新。他看到，却未必敢提出来；他提出来，却未必受到重视；即便收到重视又未必敢有人拍板决定；即便拍板实施，又未必能顺利执行下去。总之在任何大公司里要干一件创新的事情，总会遇到巨大的阻力，大公司往往就在内耗中失去机会。

这是大企业的通病，死穴，也是我做咨询项目总的深刻体会。千万别低估了一家企业内部的既得利益，权力和人性带来阻碍，它们才是创新最大的阻碍。

不过很庆幸，星巴克创始人还在，当今的CEO也还不错，他们的初心计划执行也还行，所以才有今年第二季度的业绩增长，这是个好的开始。

讲到这里，我反倒觉得，星巴克应该感谢瑞幸咖啡的出现，一个行业优秀的竞争对手往往能让自己也更优秀。