前面我写了2篇，关于星巴克的思考文章，

这是第3篇，终结篇。我想回答和讨论：星巴克当前真正要解决的问题是什么？从产品，价格，运营维度能获得哪些商业启示。

好了，继续讲讲我的思考和分析，有点长，耐心看完。

一、先搞清楚过去发生了什么？星巴克竞争战略的失效

迈克尔波特提出三大竞争战略，总成本领先，差异化和聚焦。

过去星巴克在国内市场躺赢，除了有国际品牌的背书，主要就是依靠差异化（第三空间体验）和聚焦（专业咖啡）竞争策略。

但是，今天市场发生了变化：

差异化的优势被磨平，20年前星巴克门店可以说是独树一帜，从选址，装修，氛围，店内服务都有明显的差异化，去星巴克喝咖啡，聊事情是白领们的首选，那个时候它满足了功能+心理的双重需求。

不过今天，中国能聊天谈事的“第三空间”太多了，并且环境也都不差，像Tims，喜茶，奈雪的茶，霸王茶姬，一些写字楼一楼也有这样的地方，所以功能需求被大量替代。心理上，经过这40年改革开放，中国消费者早已已摒弃‘崇洋媚外’”，反而今天是国潮当道，民族品牌自豪感越来越强。

如果说差异化抹平是外部环境的冲击，那么星巴克的聚焦（专业）策略，则导致它对本土市场需求的误判。

中国很多人是喝不惯纯咖啡的，任何行业“专业的消费者”永远是小众市场。作为咖啡消费者，我常年喝的仍是拿铁、澳白等加奶咖啡。以前被朋友鄙视，说专业喝咖啡人都喝美式，还不加糖。我尝试喝过一回，那苦的叫娘，喝不惯还反胃。普通人喝不惯味道太浓，太纯的咖啡，但是他们喜欢喝奶茶。

这就给了瑞幸们机会，结合本土消费者需求，推出像丝绒拿铁，生椰拿铁等爆品的咖啡饮品，恰恰满足大量的非专业消费者。换句话说，这些人需要的是带有“咖啡味”的饮品。过去，星巴克没有主动满足这些大众用户需求，可能他们也都不在星巴克的人群画像之内。这部分人却是巨大的市场增量。

很明显，今天这两点竞争优势都被打破了。再加上疫情影响，全球经济周期，出现企业裁员，房子贬值，很多人收入锐减，不得不面临消费降级。

现在性价比，质价比，大牌平替，硬折扣店的产品大行其道，深受欢迎。

如果说，星巴克因固守传统策略逐渐失去一块大市场，那瑞幸就是精准洞察本土消费者需求，以‘总成本领先’战略迅速填补了空白。

二、弄清楚瑞幸咖啡如何破局：用总成本领先重构行业逻辑

2017年瑞幸团队从星巴克一杯咖啡的成本结构中发现了问题，抓住机会。他们发现，星巴克一杯咖啡成本：房租占10块，人力占5块，原料占5块，光成本就有20块，所以星巴克必须卖30块钱才行。

但是瑞幸团队考虑，不提供那么大场地堂食，假如把房租成本控制在3块钱，人力控制在2块钱，原料控制3块钱，这样一来总成才8块，就算卖9.9都还有利润。这种卖9.9的打法，不叫价格战，本质上叫做总成本领先竞争战略。

就是看中这个逻辑，瑞幸团队一开始就用线上预订，线下取餐这种（O2O）模式，然后开小店，消费者买完即走，切中外带场景，用数字化重塑造里面的商业模式，这样一杯咖啡的成本被降下来，就可以用所谓低价打市场。

同时，瑞幸又在产品创新，运营模式创新，营销创新等一套组合拳出击下，既提升品牌势能，又实现成本和效率的优势。

如果说2017年瑞幸以低成本战略切入市场竞争，主打性价比是计算好的。那2020年疫情，以及后续的消费降级，这算是难得的天赐良机。瑞幸咖啡，购买便捷，价格便宜，口味多样，加上这几年积累的品牌曝光，经历造假爆雷后重整管理团队，天时，地利，人和算是齐聚，自然业绩也是年年翻倍。

所以，面对市场的变化，一边是星巴克的固守策略，优势丧失，一边是咖啡人群的增长，消费降级，瑞幸迎合了需求，所以前者陷入增长困境，后者高歌猛进，创新崛起。

去年，星巴克创始人霍华德·舒尔茨说，星巴克绝不参与价格战。但今年，我们会看到星巴克开始发放各种形式的优惠券，叠加使用后，用户可以用低至20块钱买一杯咖啡。

这是一种降价策略，只是它没有明着降低售价，而用优惠券的方式来实现，不过这有点过于复杂，不利于广泛传播开来。

从星巴克2025年二季度财报看，中国市场销售增长了5%，中国区门店利润率也在同比上升，这说明策略奏效了。

但这种方式可不可持续，它是低价竞争，还是低成本竞争战略呢？不好说。

星巴克的优惠券是‘战术性防御’，而瑞幸的9.9元是‘战略性进攻’——前者在成本结构未变时让利，后者则通过重构成本实现可持续低价。

低价竞争是说成本不变，降低售价，变相损失利润。

低成本竞争是说，通过降低了成本，来降低售价，这时候可以不用牺牲利润。

三、回到星巴克，它现在真正要解决的问题是什么？

上面讲这么多，我们清楚了星巴克所处的市场环境和竞争情况。那回到我要回答的问题，星巴克真正要解决的问题有哪些？

1、价格策略，价格要降下来。

首先处在整体消费降级的大市场下，星巴克应该想办法降价，不是短期通过优惠券抵扣，是真正降低零售价。最好是通过数字化，效率提升降低一杯咖啡的成本，这样能够吸引更多的新顾客（下沉人群）。

在降价原则上，我觉得可以跟山姆会员店学习，随着某款商品更大规模销售，该商品总成本在不断降低，这时山姆会主动降低商品售价，让利给到顾客。这个原则就非常好，我第一次知道山姆这么做，是发自内心的佩服，这真是用户至上。

企业赚取合理的利润就好，高额的利润总会以某种形式还回去。

2、产品创新，质量数量并重。

产品是连接用户的基础。我在前面文章也讲到过，星巴克这次推出「真味无糖系列」，已是最大规模的产品创新调整。竞争不是一时而是持续的，能不能持续具备新品研发，创新，推出的能力，做到既要数量，又要质量这是非常有挑战的。

今天消费者口味变化很快，而且个性化需求很多。如何像瑞幸咖啡一样，在2023年累计推出110余款新品，平均每3天就有一款新品上市，并且每年都还有大爆品，这不是简单的运气，背后是组织力，技术力，用户运营力，研发力的共同作用。其中最关键的就是用户直连和用户数据洞察。通过消费者的数字化运营，获得实时消费者的反馈数据，动态对产品推广，运营和口味调整，这种精细化，数字化运营用户的能力是最核心的。

一家传统企业和互联网企业的最大区别不在硬件，而在于有没有用户思维，有没有用户数字化运营的能力。

过去传统企业是不讲用户运营的，只讲营销和销售。只有互联网企业才讲用户的运营，留存，转化和裂变。用户运营就是企业主动的跟用户建立信任，维护信任关系的过程。

从今天中国崛起的新品牌，像瑞幸咖啡，泡泡玛特，名创优品，它们逆势增长至关重要的一点就是建立了一套消费者数字化运营的体系和能力。

企业连接和运营消费者的能力越强，获取的数据越多，产品创新的速度一定会越强。

想了解瑞幸和泡泡玛特全链路消费者运营案例，可以报名

目前星巴克有超过1亿的会员，到底这些会员的活跃度，忠诚度，LTV（用户终身价值）等指标是否达到行业水平，或超过同行，是否保持良性的提升。这只有品牌自己最清楚了。

3、服务体验，要做深做透

星巴克的品牌定位是社区咖啡店，深度链接人，打造第三空间文化。我前面说它的差异化有点被磨平了，第三空间不稀缺了。但我并不否认这个定位错了，而是需要在这个空间中创新除服务和体验，把丢掉的传统找回来，包括像“手写杯”这样好的传统，微笑服务，等等。

另外，既然是社区咖啡馆，那为什么不深入到社区做些“亲子咖啡时光”互动活动呢，既能在周边社区宣传，又能帮助丰富社区的活动类型。其实想到这些并不难，最后必定有些能成功，有些不行，但创新就是这样来的。总之，围绕社区+门店之间还有很多创新服务体验可以去想。

如果我是星巴克业务负责人，我一定把社区经济做深做透。

4、品牌叙事，要深入人心

星巴克品牌应该是家喻户晓了，所以星巴克不缺知名度，甚至不需要硬广。缺的是消费者对星巴克的好感，我为什么要买你，忠诚你？星巴克需要通过讲品牌叙事的故事。现在让用户感知到星巴克是谁，跟我有什么关系。

在品牌叙事故事上，农谷山泉给我印象最深。2016年农夫山泉拍摄过很多微视频来讲“大自然的搬运工”的品牌故事，有跟经销商故事，有跟水质监测员故事，有跟合作伙伴，有跟自然环境等等。

其中有个叫肖帅的取水员的故事我至今记忆犹新。一口不标准普通话，骑着摩托车，一天120公里取水检测，大学毕业就干这份工作，很辛苦，但是很开心，通过他的口讲出来，很容易跟用户共鸣。

作为一名老用户，星巴克过去的品牌形象是高高在上，冰冷的，有距离感的。今天星巴克定位社区咖啡馆，需要更接地气，可以去挖掘“咖啡师故事”或“社区顾客的故事”，来讲述品牌叙事。故事讲好了，产生共鸣了，信任就有了。

讲述品牌故事的方式，除了广告短片，还有很多方式，只要跟用户的接触点都是讲述品牌的地方。

不论是一支短片，一篇文章，一张海报，一次服务，一次朋友圈评论，社群的回复都在传递品牌。

全生命周期的消费者运营，是讲述品牌故事最好的切入点，它更低成本，更高频，更易互动，更精准。当然，这需要品牌建立从公域到私域的全链路运营体系，每个触点用不同内容来影响消费者。

其实消费者运营和品牌是一体两面，消费者运营是建立信任关系，而品牌的本质也是信任。信任是一切成交，复购，忠诚的前提。

当咖啡从‘身份象征’回归‘日常饮品’，星巴克需要的不只是降价，而是一场从成本结构到用户思维的彻底重构——毕竟，商业的本质永远是‘用更低的成本，满足更真实的需求。

低价竞争是战术，低成本战略是革命