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作者｜张琪
当众多品牌对高端市场犹豫不决、踌躇不前时，UR母公司却在高性价比与高端化两端同时发力，试图在这场消费分化的大棋局中走出一条独特之路。
当下，全球消费市场呈现出鲜明的K型分化态势。
高端奢侈品市场与平价高性价比产品市场如同K型的两端，各自展现出稳健的发展态势，而中间价位品牌则如同K型的中段，在市场的挤压下艰难求生。
以LVMH旗下品牌为代表的高端奢侈品，凭借其强大的品牌影响力和稀缺性，依然吸引着高净值人群的青睐。这些消费者愿意为品牌附加值和独特性买单，高端奢侈品市场依旧保持着较高的利润空间。而优衣库等平价高性价比品牌，则以其实用性和亲民的价格，赢得了大众消费者的认可。它们以大规模生产和高效的供应链管理，为消费者提供了物美价廉的商品。
在这种市场格局下，OF以“品质保证 + 设计巧思 + 极致性价比”的定位切入市场，精准地捕捉到了消费者对实用性与价格敏感的需求。
根据天眼查信息，及共研产业咨询数据显示，2024～2028年中国快时尚市场规模年复合增长率预计达12.18%。这意味着快时尚市场正处于快速增长的阶段，OF的推出恰逢其时，有望在这一快速增长的市场中分得一杯羹。它通过优化供应链、降低成本等方式，为消费者提供高品质但价格亲民的服饰，满足了广大消费者对时尚和性价比的双重追求。
中国年轻消费者，尤其是Z世代，他们的消费观念正发生着深刻的变化。
曾经，国际大牌的标签是身份和品味的象征，如今，他们不再盲目追求，而是更加注重性价比与本土化设计。
OF敏锐地捕捉到了这一变化，通过推出会员制（年卡99元）重塑价格体系。这一举措不仅增强了用户黏性，更重要的是，通过积累消费数据，能够精准地了解消费者需求，反哺产品迭代，从而更好地满足年轻群体的个性化需求。
年轻消费者希望在有限的预算内获得更多的选择和更好的体验，OF的会员制和个性化设计正好满足了他们的这一需求。
FMG集团旗下现有UR、本来BENLAI和OF三个品牌，形成了差异化的品牌矩阵。
UR定位为快奢品牌，向上突破高端市场，在纽约、伦敦等地开设旗舰店，展现出其全球化布局的野心。它以时尚的设计和较高的品质，吸引了追求时尚和品质的消费者。
本来BENLAI专注于科技功能面料，满足消费者对高科技服饰的需求。随着人们对运动和健康的关注度不断提高，对具有科技功能的服饰需求也在增加，本来BENLAI正好填补了这一市场空白。
而OF则主打高性价比，向下渗透下沉市场，通过“会员制 + 基础款”模式，吸引价格敏感用户。
这种多品牌战略既分散了风险，又扩大了用户覆盖面，使FMG集团能够在不同的市场细分领域中占据一席之地。
FMG集团早已在海外市场进行了积极的探索。旗下UR品牌在东南亚地区开设了近20家门店，并计划2025年重点拓展纽约、伦敦市场；
本来BENLAI也在全球范围内开设了27家门店，其中2024年12月在泰国曼谷One Bangkok Mall开设的新店，标志着其国际化征程迈出了重要一步。
OF未来有望借助集团在海外市场的供应链和渠道资源，快速复制成功模式，成为集团全球化战略的新支点。例如，东南亚市场对高性价比服饰需求旺盛，OF可以充分利用这一市场机遇，实现品牌的国际化拓展。
贝恩报告却给高端市场带来了积极的信号。报告指出，从长期来看，高端市场仍将受益于财富增长与品牌价值吸引力。
就拿UR来说，它向“快奢”转型的尝试就颇具看点。
UR选址毗邻奢侈品牌旗舰店，这一举措引发了一些争议，但也从侧面反映出品牌对高端市场的渴望。只是，若UR仅靠门店扩张与涨价策略，缺乏核心差异化，很可能会重蹈ZARA、H&M的覆辙。毕竟，在竞争激烈的高端市场，没有独特的竞争力，很难长久立足。
在高端市场，品牌需要构建强大的“不可替代性”。
苹果通过生态闭环，华为通过自研芯片，在科技领域树立了难以逾越的护城河。
在服饰领域同样如此，高端品牌要依赖独特设计语言、稀缺性（如联名款）或可持续理念等。
天眼查媒体综合信息显示，UR若想真正跻身高端，就必须在设计原创性上取得突破。同时，强化品牌故事也至关重要，比如融入环保、工匠精神等元素，而不是仅仅依靠门店选址与营销包装。只有这样，才能让消费者真正认可品牌的高端定位。
消费分化的大背景下，服饰品牌还需要实施双线策略。
以OF为例，它以高性价比切入市场，但面临着优衣库、鹿岛等竞品的激烈竞争。其“基础款 + 会员制”模式容易被模仿，若要突围，就必须在供应链效率和设计差异化上深耕。
在供应链方面，采用柔性生产模式，根据市场需求快速调整生产计划，降低库存风险；在设计方面，融入本土文化元素，打造具有独特风格的产品，避免沦为“价格战牺牲品”。
而对于高端化，FMG集团短期内应聚焦OF的规模化落地，而非激进高端化。UR若想在高端市场取得突破，解决设计原创性问题刻不容缓，同时强化品牌故事，传递品牌的价值观和文化内涵。比如，通过举办设计大赛、与艺术家合作等方式，提升品牌的设计水平和文化底蕴。
K型分化可能成为消费市场的常态，企业需要同时布局高端与性价比市场。
LVMH通过收购细分领域品牌（如眼镜制造商Mykita）巩固高端地位，OF则可以依托FMG集团资源探索海外下沉市场。
新品牌想要快速站稳脚跟并实现可持续发展，并非只有砸钱营销这一条老路可走。
先来说说OF的会员制模式。它推出的付费会员卡，有会员年卡99元和超级会员年卡169元两种选择。消费者购买后，就能享受相应的折扣购买权益。
这一模式可不简单，它就像一把神奇的钥匙，重塑了价格体系。
一方面，它将消费者的忠诚度巧妙转化为持续购买力，让消费者愿意长期留在品牌身边；另一方面，通过积累消费数据，OF能够反向驱动产品迭代与精准营销。就好比，根据会员的购买记录和偏好，OF能像贴心小助手一样，为其推荐个性化的产品，大大提高了营销效果，让每一分营销费用都花在刀刃上。
再看看渠道布局，OF初期就展现出了聪明的策略。
根据天眼查综合信息，OF依托UR门店的流量优势，快速触达目标消费群体，就像站在巨人的肩膀上，降低了市场推广成本和风险。而且，它并没有盲目扩张，而是计划今年6月在广州、江门等地谨慎地开设两家独立门店。
这种稳健的扩张路径，就像下棋一样，每一步都走得稳稳当当，既有助于控制初期风险，又为未来的快速发展积累了宝贵经验。
在品牌矩阵协同方面，FMG集团旗下的三个品牌也处理得相当巧妙。
它们明确各自的定位边界，避免价格带重叠导致用户混淆，就像三个各司其职的伙伴。同时，共享集团供应链资源，但保持独立运营团队，充分发挥各品牌的特色和优势。
比如，UR可以利用其高端时尚的品牌形象和设计能力，为OF提供设计灵感和趋势指导；OF则凭借高性价比的产品和会员制模式，为集团吸引更多年轻消费者，形成了一种良性的互动。
在消费分层加剧的大背景下，FMG集团推出OF是顺势而为的务实选择，填补了集团在高性价比市场的空白。不过，高端市场的突破并非一蹴而就，需要更长期的品牌积淀与技术投入。
未来，企业要在“性价比”与“高端化”之间找到平衡点，通过多品牌协同与全球化布局，构建抗周期能力。
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