李彦丨作者 

在东莞虎门的一家服装厂，缝纫机马达持续运转，车间里数字看板上的返单数据正实时跳动。一名工人在有条不紊地更换布料，完成返单产品的换线、上线与试缝。

缝纫工无需等待主管口头安排，只需根据顺序操作。从平台触发返单，到工厂响应并重新出货，一切都借助数字化系统的高效地进行。

这样的节奏，在当下正成为服装制造产业带的新常态。但放在十年前，它几乎无法想象。

“做对了，赚一季；做错了，砸半年。”这是无数代工厂老板的切身记忆。赌趋势、压库存、砍价清仓，几乎构成了过去二十年服装行业的商业底色。

如何破解“快时尚”难题

在服装产业发展史上，先生产、后销售的供给逻辑曾经被视作铁律。

过去，整个服装行业都建立在计划型生产基础之上。品牌端基于设计师经验与渠道反馈，提前一两个季度制定上新节奏，再将订单下达到工厂。工厂按量组织生产，层层批发铺货，直到消费者手中。

这套逻辑在批发市场主导的年代行之有效。那时渠道少、品牌力强，工厂按图生产，库存转化靠线下人流，只要压得住资金和人力，就能跑赢周期。但仍是一场由上游经验主导的赌局：预测对了，卖得动；判断失误，就压仓赔钱。

真正将这套逻辑打破的，是快时尚的崛起。

2000年代初，以ZARA、优衣库为代表的快时尚品牌席卷全球，它们将计划生产升级为快速反应：ZARA打造出了21天上新的行业神话，优衣库以基本款高周转撬动全球市场。服装产业链第一次被压缩得如此紧凑，从设计、打样到铺货不过数周时间。

这一变革将全球服装制造推上了效率巅峰，也驱动了中国义乌、广州、东莞等产业带的发展，成就了中国成为全球最大的服装出口国。

然而到了去年，三大快时尚集团却开始呈现一种新趋势：用闭店换取毛利率的增长。

背后的根源是：当消费需求越来越细分、个性化，甚至难以提前预测时，任何“先造货”的体系都难逃库存积压、反应迟缓的命运。

也就是说，不仅传统服装行业那套季度拍脑袋、工厂拼赌性的模式不再适用，连快时尚引以为傲的供应节奏也正在遭遇危机。

此时，如何更快、更准地回应市场需求，成为压在产业带商家心头最现实的问题。

正是在这样的背景下，SHEIN以一套完全不同的运行机制打破常规：用“按需时尚”代替“快时尚”。

按需时尚，颠覆商业逻辑

所谓“按需时尚”，有这么几个特征：不再依赖经验预判、不再囤货押宝，而是以趋势为锚点、需求为起点，通过“小单试水—即时返单—快速交付”的机制，让每一次生产都尽可能贴近市场真实动销。

传统品牌往往按季度制定SKU，动辄几千上万件起订，SHEIN的机制却完全不同：首单可以降到100件起，后台根据销售趋势判断是否具备潜力，若转化良好立即返单，若反应平平则终止生产。

这种机制背后的关键不是速度，而是“响应力”——整个生产链是否足够灵活，能否以较低成本高频变换SKU结构，能否在不依赖压货的情况下持续测试和扩张。

不过，在按需时尚的体系中，订单只是问题的开始。

对许多中小商家而言，最初面对返单机制时，第一反应往往不是兴奋，而是手足无措。

“像我们这种老大粗开的工厂，以前只知道搞生产，但不了解精益管理的流程和理念。”珠三角资深商人谢双涛回忆说。

谢双涛是这一轮产业重构的亲历者。他从90年代打工开始，靠着吃苦和坚持在番禺扎下根，在港资制衣厂打过工，也开过工厂接本土品牌。2018年前后，谢双涛的工厂已经扩大到了1000多平方米，却因“不擅长搞关系”，面临订单骤减、客户跑路，工厂濒临停摆的境遇。直到接触SHEIN，谢双涛的生意才有了转机。

起初，谢双涛的工厂和许多传统代工厂一样，只擅长“执行订单”，而不是“协同系统”。接入SHEIN后，第一道难题就是组织效率的适配。

为了帮助工厂适应新节奏，SHEIN提供了一整套免费的数字化工具系统，商家从前端通过实时掌握时尚趋势以及消费者反馈后，精准预测并制定后续产品线风格、定位与企划规划。进入生产环节后，每个款式的各生产与质量管理环节的要求与标准会通过线上的数字化工具实时同步到各供应商端。

不仅是工具和设备，SHEIN还系统性介入了人才培养。例如，通过推行“日常+专场”的人才培训机制，涵盖从工厂负责人到一线缝纫工、质检员的全流程岗位辅导。两年来组织培训达上千场。2024年，SHEIN还开展了近60期人才认证考核、10场职业技能等级认定，为行业培养职业化的优秀技能和管理人才。

谢双涛就是受益者之一。在平台协助下，他陆续在国内设立了5家分厂，每家聚焦不同主打品类，实现分工协作、集中产能。同时，他也在湖南内地厂区引入了SHEIN支持建设的现代化数字化工厂，打造更具吸引力的生产环境。“以前的作坊式环境脏乱差，年轻人根本不愿意干。现在明亮整洁，员工满意度也高了。”他说。

这正是按需时尚的底层逻辑：平台不是简单派单，而是深度嵌入、持续共建。通过重塑工厂的工具链、管理链、人才链，SHEIN构建了一套服务于“高效、精准、小单（首单）、（快速）反应”的系统能力基础。

由于SHEIN的大部分供应链都在国内，所以当SHEIN合作的工厂这一条条毛细血管实现数字化柔性升级，整个产业的高效循环通路自此打通。

一条“绿色”的供应链

同时，按需时尚也倒逼整个产业链向更高效、更低耗的方向进化。尤其是在制造之外，那些被忽视已久的环节——仓储、包装、回收，如今也被重新纳入革新的视野中。

在上游，品牌与东华大学联合开发新一代再生涤纶解决方案，探索可循环利用的聚酯中聚体技术，扩大了回收材料范围。

在制造端，SHEIN推动“数码冷转印”等低水耗印染工艺在牛仔品类中的规模落地。数据显示，仅2024年，平台采用数码转印生产的牛仔单品就约38万件，同比增长近90%，按照必维国际检验集团（BV）2023年验证报告中的节水量验证结果，这大约相当于节水超1万吨。

SHEIN还将“屋顶光伏”以及一系列工厂能效提升的项目推广至合作工厂，同时这种绿色转型的路径，也实实在在为商家带来了回报。“我们工厂在2023年投资安装了近1000平方米的屋顶光伏，如今一个月下来可以节省一万多度电，按照当地的电价平均每月净省1万多元。”作为首批响应供应商屋顶光伏项目的代表，阮飞认为，安装屋顶光伏不仅降低运营成本还促进产业节能环保。

在中山的一家SHEIN合作工厂，过去工人们在高温车间里作业，夏季常年依赖老式水冷空调，不仅电费高企，也直接影响了员工留下的意愿。2024年，工厂响应SHEIN的号召，对空调系统进行改造，并同步更换节能缝纫设备、建立冷凝水回收系统，仅一年就实现了16.2%的节电率、12.6%的节水率。更重要的是，车间温度下降后，新招员工的留存率也显著提升。

在佛山的另一家印染厂，管理者起初对绿色改造仍抱观望态度。直到在SHEIN协调下引入专业节能团队，重新规划染色工序并搭建中央控制系统，结果不仅废水排放减少了15.4%，用水量也下降了18.2%。

总体来看，SHEIN带来的不只是订单和数字化工具，也是一种更现代的合作方式：它不再是零和的博弈，而是试图通过系统能力的共享，让小单快反与长期主义共存。在全球制造业寻找新答案的当下，这条兼顾柔性与绿色的路径，或许正是“中国制造”走向未来的一种启示。