出品I下海fallsea

撰文I胡不知

当蜜雪冰城以“每周10家”的加盟速度在东南亚铺店、喜茶砸百万美元在纽约时代广场立店时，茶百道的出海节奏显得格格不入。自2024年初以韩国为首站开启全球化，这家新茶饮品牌用两年时间仅落地40余家海外门店，签约门店超60家，规模远不及头部玩家。

茶百道试图用“一地一策”的精细化路径，跳出新茶饮出海“低价内卷”与“高端空转”的二元陷阱——在韩国靠鲜果茶撬动咖啡用户，在新加坡与商超巨头思家客绑定社区渠道，单店日均销售额一度达国内两倍。但这份“慢增长”的背后，是加盟模式与品控的矛盾、供应链本地化的成本压力、以及“压力型出海”的本质局限。

作为新茶饮行业“中间派”出海样本，茶百道的实践既暴露了中国品牌全球化的共性困境，也引发了核心追问：精细化深耕是穿越周期的稳压器，还是错失市场窗口期的保守策略？其模式的可复制性，又能为行业提供多少有效借鉴？

反常识开局

新茶饮出海的常规路径，多从东南亚切入——华人基数大、文化相近、消费力适配，能快速完成模式验证。但茶百道首站却选择了咖啡渗透率超80%的韩国，这一决策看似反常识，实则是基于自身资源禀赋的无奈之举与精准算计。

2024年初，茶百道在首尔江南区开出首家海外门店，刻意避开华人聚集区，直面本地消费者。彼时的韩国市场，星巴克、Caffebene等品牌垄断主流场景，茶饮多为粉末冲调的小众品类，鲜果现制赛道存在空白。茶百道的破局逻辑很清晰：用国内成熟的鲜果茶品类，填补本地市场空白，同时避开与蜜雪冰城等品牌在东南亚的低价缠斗。

但这一选择也暗藏风险。韩国食品准入标准全球最严苛，每款进口原料需经过本地专属检测，周期长达一个月，且部分检测项目仅能在韩国本土开展，大幅推高了供应链合规成本。茶百道虽采用“中国预检+韩国送审”模式缩短周期，但仍无法完全规避合规风险，这也为后续海外扩张的“慢节奏”埋下伏笔。

从扩张节奏看，茶百道的“小步快跑”更像是被动适配而非主动战略。2024年全年在韩国仅开出7家门店，核心任务是打磨单店模型——优化产品糖度适配本地口味、搭建“跨境+本地”供应链、培养本土运营团队。直到2025年中，在验证本地客群占比超70%、复购率达45%后，才开放加盟加速扩张，截至2025年底韩国门店数突破18家，签约门店超20家，2026年目标剑指50家。

新加坡市场的布局同样延续了“先验证再扩张”的逻辑。2025年7月双店齐发，分别覆盖潮流商圈与住宅社区，测试不同消费场景需求。半年后与思家客的战略合作，看似是模式创新，实则是弥补自身渠道短板的妥协——茶百道缺乏新加坡本地社区渠道资源，而思家客30+门店的商超网络，能快速降低获客成本，但这种合作也意味着利润分成被稀释，且渠道话语权掌握在对方手中。

对比行业玩家，茶百道的扩张逻辑本质是“避重就轻”。蜜雪冰城靠极致低价在东南亚快速铺量，却面临品控失控风险；喜茶靠高端大店模式打造品牌势能，却陷入重资产盈利困境；茶百道选择中间路径，虽避开了直接冲突，但也导致其在核心市场的份额抢占速度滞后，面临被头部品牌挤压的风险。

精细化体系

茶百道构建的“产品-供应链-运营”三位一体精细化体系，被视为其海外核心竞争力。但从第三方视角审视，这套体系既存在不可复制的优势，也暗藏难以规避的脆弱性，本质是在多重矛盾中寻找平衡。

茶百道搭建的“全球爆款+区域适配+文化融合”三层产品矩阵，看似兼顾了品牌一致性与本地需求，实则是一场成本与收益的博弈。

全球爆款层以杨枝甘露、豆乳玉麒麟为核心，统一配方标准，降低海外试错成本。在新加坡市场，杨枝甘露日销突破1500杯，成为核心引流单品；在西班牙巴塞罗那店，经典产品销售占比接近50%，主要依赖华人与留学生客群。但这一策略的局限在于，核心客群仍集中在华人圈，难以突破本地主流市场，与“真正全球化”的目标存在差距。

区域适配层的微调策略，虽能提升本地接受度，但也推高了研发与运营成本。为适配韩国消费者的清爽口感，茶百道专门调整冰沙比例与冰块用量；针对美国市场嗜甜偏好，将糖度提升至国内1.5倍；新加坡水质偏硬，团队需优化茶底萃取工艺。这些微调看似简单，却需要针对每个市场建立专属研发团队，对于规模尚未起量的茶百道而言，单位研发成本居高不下。

文化融合层的限定产品，虽能制造社交话题，但可持续性存疑。韩国市场的汉拿峰柑橘系列、马来西亚的榴莲茶饮，本质是“本地食材+中式茶饮”的简单组合，缺乏技术壁垒，易被竞争对手模仿。且这类产品依赖本地食材供应，一旦食材价格波动或供应链中断，将直接影响销售。更关键的是，部分本地化创新并未真正击中需求——茶百道在越南市场因未适配本地口味，含芝士产品遭到拒收，导致海外店均月销仅3万元，不足国内门店的1/3，5家门店中3家已停业。

相较于蜜雪冰城的标准化复制与霸王茶姬的极简茶奶定位，茶百道的产品策略更复杂，也更依赖本地化运营能力。但在规模效应尚未形成的阶段，复杂策略意味着更高的成本与风险，这也是其海外扩张速度放缓的核心原因之一。

“跨境+本地”的双轨供应链，是茶百道平衡成本与新鲜度的核心手段，但这套模式的脆弱性在规模扩张中逐渐暴露。

跨境供应聚焦茶底、包材等核心原料，依托国内8000+门店的集采优势降低成本，这是茶百道的核心优势。例如，杨枝甘露核心原料通过常温原料包技术海运至欧洲，物流成本降低25%，且通过欧盟认证。但跨境供应链受关税、汇率波动影响较大，2024年以来全球物流成本上涨，直接导致茶百道海外原料成本同比增加12%，挤压了利润空间。

本地采购聚焦鲜奶、鲜果等新鲜食材，虽能保证口感，但品控与成本难以掌控。在韩国，茶百道实现原物料日配到店，但本地鲜奶价格比国内高30%，直接推高了单杯成本；在马来西亚，为寻找同品质香水柠檬供应商，团队耗时3个月，期间多次出现原料断供问题；在欧洲市场，冬季鲜果价格飙升，部分门店只能用果泥替代鲜果，导致消费者投诉口感下降，有用户吐槽“巴黎喝的杨枝甘露是芒果酱+糖水，与国内品质差距明显”。

更值得警惕的是，茶百道供应链的标准化程度不足。据行业数据显示，其水果配送统一率仅为62%，超过三成门店未实现水果原料统一配送，且未建立自有食材加工厂，过度依赖外部供应商。这种短板在海外市场被进一步放大——加盟商为控制成本，可能私自更换低价原料，导致品控失控。而茶百道99%的海外门店采用加盟模式，加盟商管理难度更大，品控风险远高于直营店。

茶百道从团队、场景、营销三个维度推进本地化运营，但多数举措仍停留在表面，未能真正突破文化隔阂。

团队本地化方面，茶百道在韩国、马来西亚组建了本地运营团队，但核心决策仍由国内总部掌控，本地团队自主权有限。马来西亚团队虽从跨国企业挖角本地人才，但在产品研发、营销活动等关键环节，仍需服从国内总部指令，导致部分运营策略与本地市场脱节。

场景本地化的探索，也存在明显局限。与思家客的合作虽能切入社区渠道，但商超门店的消费场景与茶饮的休闲属性存在冲突——商超消费者以购物需求为主，停留时间短，难以形成复购习惯。而韩国市场的170㎡+大店，虽适配本地“第三空间”需求，但租金成本是国内门店的2-3倍，单店盈利压力巨大。

营销本地化多为短期流量行为，缺乏长期品牌建设。在韩国结合传统节日举办茶文化体验活动、在西班牙联名西甲球迷协会，虽能短期提升曝光，但未能传递品牌核心价值。且这些营销活动的受众仍以华人与年轻群体为主，难以触达本地主流消费群体，导致茶百道在海外仍被视为“华人品牌”，而非本地主流茶饮品牌。

新茶饮出海的不同路径

茶百道的出海实践，并非孤立存在，而是新茶饮行业“压力型出海”的缩影。当前行业形成的三条差异化路径——蜜雪冰城的规模化扩张、喜茶的高端化破圈、茶百道的精细化深耕，虽策略不同，但都面临全球化的共性困境。

蜜雪冰城以加盟模式实现规模化扩张，截至2024年底海外门店数达4895家，平均每周新开10家门店。其核心优势在于全产业链垂直整合，100%自产核心食材，成本比行业平均水平低25%，在东南亚市场将客单价控制在3-6元人民币，形成价格壁垒。

但规模化扩张的代价是品控失控。加盟商为追求利润，私自更换低价原料、简化制作流程的现象屡见不鲜，部分门店被曝光“珍珠用劣质木薯粉制作，口感像嚼轮胎”。且蜜雪冰城的低价策略难以适配欧美市场，在欧美门店因定价过低遭遇品质质疑，扩张速度明显放缓。这种“规模优先、忽视品控”的模式，虽能短期抢占市场，但长期可持续性存疑。

喜茶走高举高打的高端路线，聚焦全球核心城市高端商圈，纽约首店客单价高达9.9美元，是国内的两三倍。其通过强设计感门店、跨界联名打造品牌势能，目标客群锁定华人、留学生与追求新鲜感的本地年轻人。

但高端模式的盈利压力巨大。喜茶海外单店投资超100万美元，租金、人工成本是国内门店的3-5倍，且重资产模式导致扩张速度缓慢，截至2025年底海外门店仅突破100家。更关键的是，“新鲜感”红利难以持续，部分门店开业初期排队火爆，后期因缺乏本地化创新，客流量大幅下滑，出现“开业即巅峰”的现象。

茶百道的中间路径，试图平衡规模与品质，但陷入了“精细与速度”的悖论。其单店效益表现亮眼，海外单店日均销售额达1.2万元，是国内平均水平的2.3倍，韩国门店回本周期仅为当地其他品牌的一半。但这种精细化模式依赖大量本地化投入，导致扩张速度滞后，在东南亚、欧美等核心市场的份额被头部品牌挤压。

更值得关注的是，茶百道的海外盈利数据存在争议。其宣称海外单店利润率高于国内，但这一结论建立在“品牌抽成+GMV分成”的轻资产模式之上，而非靠产品本身盈利。且为吸引加盟商，茶百道推出多项补贴政策，如新加盟商开店费用减免4万至27万元，进一步挤压利润空间，2024年公司净利润同比下降58.56%至4.72亿元，盈利能力持续承压。

三大路径背后，是新茶饮行业出海的共性困境。其一，路径依赖严重，多数品牌将国内模式简单复制到海外，缺乏深度本地化创新。蜜雪冰城将国内低价内卷模式复制到东南亚，喜茶把高端商圈店模式搬到欧美，茶百道的加盟模式也延续国内逻辑，均未针对海外市场重构商业模式。

其二，文化折扣明显，新茶饮在多数海外市场仍属小众品类，需要大量市场教育成本。咖啡在全球多数文化中已有消费基础，星巴克只需做口味本地化，而新茶饮需从品类认知开始教育消费者，且茶文化对多数外国人来说认知门槛较高，海外门店核心客群仍以华人为主。

其三，供应链复杂度远超预期。新茶饮原料种类繁多，鲜果、鲜奶等食材的本地化供应难度大，且不同国家的食品安全标准差异显著，供应链重构成本高、周期长。茶百道、喜茶等品牌虽在供应链建设上持续投入，但仍未完全解决“成本-品质-新鲜度”的三角难题。

新茶饮全球化破局关键

茶百道的出海实践，为新茶饮行业提供了重要反思：全球化不是国内内卷的压力转移，而是需要重构商业模式的系统工程。未来，新茶饮品牌若想真正实现全球化，需突破路径依赖，解决三大核心问题。

当前新茶饮出海仍停留在“产品出海”阶段，未来需转向“模式出海”。这意味着不仅要输出产品，更要输出适配本地市场的商业模式。茶百道与思家客的合作，虽为渠道创新，但尚未形成可复制的模式。真正的模式出海，应包括供应链本地化、运营本地化、盈利模式本地化，而非简单依赖加盟或跨界合作。

例如，喜茶在北美搭建“中心仓+前置仓”的供应链体系，茶百道计划在马来西亚建立东南亚区域配送中心，都是模式重构的尝试。但这需要长期资金投入与运营积累，对于盈利能力承压的新茶饮品牌而言，挑战巨大。

茶百道的案例证明，单纯追求精细化或规模化均不可持续。未来，品牌需找到两者的平衡点——在成熟市场深耕精细化，在新兴市场适度规模化。韩国、新加坡等成熟市场，可通过精细化运营提升单店效益；东南亚等新兴市场，可通过加盟模式快速铺量，但需建立严格的加盟商管理体系与品控标准。

这要求品牌具备分层运营能力，针对不同市场制定差异化策略，而非一刀切。茶百道2026年计划在韩国、东南亚加密拓店，在美国、新加坡开标杆店，正是这种分层策略的体现，但能否落地关键在于运营团队的本地化能力与供应链支撑。

新茶饮出海的终极挑战，是突破文化隔阂，构建普适性品牌价值。星巴克的全球化成功，不仅在于产品标准化，更在于将咖啡与“第三空间”的生活方式绑定，形成普适性价值认知。而新茶饮品牌目前仍缺乏这种价值绑定，多依赖口味或社交属性吸引消费者。

茶百道在韩国融入韩式食材、在西班牙结合当地建筑风格，都是文化融合的尝试，但仍停留在表面。未来，品牌需深入挖掘茶文化与本地生活方式的结合点，如将茶饮与健康、休闲等普适性需求绑定，而非仅强调“东方风味”，才能真正被本地主流消费者接受。

结语

茶百道的两年出海之路，折射出中国新茶饮全球化的真实状态：既有精细化运营带来的局部成功，也有模式局限与行业共性困境带来的挫败。在国内市场增速放缓、竞争加剧的背景下，出海已成为必然选择，但全球化从来不是“躺赢局”，而是一场考验系统能力的马拉松。

对于茶百道而言，未来的核心命题的是打破“精细与速度”的悖论——在保持单店效益的同时，提升扩张效率；在依赖加盟模式的同时，强化品控与供应链能力；在推进本地化的同时，构建普适性品牌价值。若能解决这些问题，其精细化路径或将成为中高端新茶饮出海的有效范本；若无法突破，则可能在头部品牌的挤压下，陷入“慢而不强”的困境。

对于整个行业而言，茶百道的实践证明：新茶饮全球化不能依赖国内成功经验的复制，也不能盲目追求规模或高端化，而是需要放下路径依赖，以长期主义心态深耕本地，在产品、供应链、运营等层面进行系统性重构。唯有如此，中国新茶饮才能真正从“华人品牌”升级为“全球品牌”，让东方茶饮成为全球消费者的日常选择。