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如何全面评估一个市场?这篇文章告诉你答案
2021-09-13

准备进入一个新市场前,首先要做的就是评估市场,以获得对市场的深入理解,包括了解和评估市场的经济、行业、竞争对手、客户和产品线机会。

主要涉及以下几个方面:

  • 明确业务使命:要介入哪些业务?不介入哪些业务?

  • 识别企业/产品线所处的市场环境,定义进入的市场;

  • 分析政治、经济、社会、技术、环保、法律(PESTEL)对这个市场的影响;

  • 对市场、公司和竞争动态进行评估;

  • 识别机会和威胁,比较优势和劣势,进行全面的市场 SWOT 分析,确定 SWOT 优先级;

  • 明确技术生命周期的定位;

  • 绘制产品线“市场地图”,评估客户有什么样的购买行为,以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为;

  • 现有的业务设计是什么?竞争对手的业务设计是什么?

  • 评估现行业务设计的可行性,以及为了适应客户需求的变化,必须对业务设计作出怎么样的变更;

  • 在上述基础上进行产品线的业务规划。

而对于业务成熟的产品线,市场评估主要用于梳理和审核产品线的业务,以期发现新的盈利机会。

市场评估阶段的主要内容如下图所示:


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市场评估阶段使用的分析工具主要包括:

  • PESTEL 分析工具:分析所需的信息量和工作量是相对最大的;

  • 波特五力模型分析工具:波特五力模型分析次之;

  • 3C 分析工具:所需的信息量和工作量是相对最小的。

工作量越大也意味着成本越高,企业需要根据产品线的实际情况来灵活应用和选择。

评估市场前需要有一些前提输入:

  • 业务方向:产品线高层应给予团队整体业务方向的指导;

  • 客户需要和需求:未来 1 到 3 年的概括性客户需要和需求是市场评估的驱动器;

  • 市场和竞争信息:团队需要收集所有与产品线有关的信息来进行市场评估,包括,市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等;

  • 产品线当前的业务计划和组合:将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场评估的切入点。

使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向,使命和目标也提供了制定业务计划所依托的架构。

定义和整合使命与目标的目的在于简要描述产品线方向,作为战略规划的基础。

1 – 使命、愿景和目标


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  • 如果企业已进入产品线所在领域,输入尽可能明确,该输入是公司级市场管理的输出之一;

  • 如果还未进入该领域,可以没有输入或者输入适当模糊;

  • 在评估市场的过程中,可随时提请对使命愿景目标进行修订,以最新的输入为准。

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#1 – 使命

使命是对目标持久性的描述,从产品、市场和服务方面生动体现产品线目前和将来的业务活动。

使命的描述并不只是为促销或树立形象,它是市场管理流程的基础。

在描述使命时,团队需要尤其注意使命描述的重要要素,包括:

  • 附加价值;

  • 与竞争对手的差异化优势点;

  • 利润和战略控制角度。

使命是指用于指导规划的统一愿景,有五个组成部分:

  • 本业务的角色及对公司的贡献;

  • 业务的描述:带来增值、满足客户需求或提供效益;

  • 与众不同的能力;

  • 利润模型和战略控制;

  • 预示未来的发展(优先级)。

使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又是切合实际的,要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。

产品线或部门的使命、愿景和目标要比公司的更加具体,和对外宣传使用的使命愿景并不一致,并且需要严格保密。

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示例:视频会议系统

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#2 – 目标

业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些?

  • 本年度和未来 3 年;

  • 收入及其他财务指标;

  • 市场;

  • 产品/技术;

  • 部门的贡献;

  • 市场细分模型;

  • 组织;

  • 合作伙伴关系等。

计划还存在哪些缺口?

产品线目标设定表:可以备注说明目前的差距

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愿景、使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向,也提供了制定业务计划所依托的架构,前提是要确保被团队中所有成员完全理解和吸收。

继续视频会议系统的例子:

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2 – 市场分析

该步骤通过全面调研,详细地了解市场。

根据所收集的信息,对市场动力(经济、行业、竞争对手和客户)进行评估,为后续分析活动提供所需要的基础数据。

市场分析包含市场评估及其输出两个部分,如下图所示:

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其中市场评估的主要内容如下:

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#1 – PESTEL 宏观环境分析

环境分析是对市场环境的概括描述,重要的是评估环境变化可能给产品线带来的影响。

分析过程中只需要考虑那些对业务真正有意义的事件,除了显而易见的技术外,许多其他领域也可能有变更。

主要应关注于以下领域:

  • 政治:财务政策、法制、制度等;

  • 经济:行业、经济增长、利润率、汇率、通货膨胀、就业、能源价格、关税等;

  • 社会:文化、宗教、生态、人口、教育等;

  • 技术:新产品、新工艺流程、行业新市场、能源节约、替代技术和标准等;

  • 环境;

  • 法律。

环境分析时应关注的主要问题:

  • 在这个商业环境中,影响客户购买行为的因素有哪些?

  • 有哪个因素过去曾经(对客户的购买行为)有过影响?

  • 未来有哪些环境因素可能会(对客户的购买行为)带来影响?

  • 产生这些影响的可能性有多大?

  • 对销售可能会造成多大的影响?

通过收集信息,团队可以了解到市场中的机会和/或威胁,团队应意识到他们需要针对预测在业务计划中采取行动。

一旦确定了机会点和威胁,团队就可以开始完成影响因素列表,并做出选择和优先排序。

通过环境分析初步识别机会与威胁:

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如果环境中的一种趋势或一个事件发生,能够对此做出战略响应并带来企业竞争地位上的积极转变,那么这就是一个机会;

如果不能对此做出战略响应,就会对企业竞争地位造成消极影响,那么这就是一个威胁。

例如,在中美贸易摩擦的背景下,中国消费者更倾向于购买国产品牌手机,这就对苹果手机在中国的销量带来了一定的消极影响。


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#2 – 竞争分析

通过竞争分析了解市场上的主要竞争对手,为了制定出可行的业务计划,需要对竞争对手有全面的了解,以便能够可靠地预测出未来的行动。

通过了解竞争对手的战略、目标、业务模式、价值主张和战略控制点,协助完成产品线的定位,以便从市场获取最大价值。

需要对收集到的有关竞争对手的所有信息进行竞争分析,关键是能够根据有关竞争对手的零散信息预测出竞争对手的行动。

通过竞争分析,团队能够确定出竞争对手的优势和劣势,这种优势和劣势反过来可以映射出产品线所面对的机会和威胁。

竞争分析中会涉及到以下主要问题

  • 谁是主要的竞争对手、潜在的竞争参与者、替代者?

  • 他们的规模/资源/市场份额?

  • 他们提供的产品/定位是什么?他们如何为客户增值?

  • 他们未来的目标是什么?

  • 客户为什么从他们哪里购买/不购买?

  • 他们在哪些细分市场里有优势/劣势?

  • 他们的活动将如何影响我们的战略?

  • 我们如何能够从他们手中赢得市场份额?

  • 谁是最容易赢得的目标对手?

  • 他们对我们的战略有什么反应?

  • 他们将对未来的战略有什么反应?

波特五力分析模型常常用于竞争分析,通过分析五个方面,可以确定出行业中的机会和威胁,以及竞争对手的优势和劣势。

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对于主要的竞争对手,需要出具专门的调研报告,并定期更新内容。

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竞争分析需要大量的情报信息,并采用专业的数据分析工具,由专门的团队来开展这项工作,这样才能保证分析的效果。

有些企业可能已经成为行业的龙头,那该如何进行竞争分析呢?

这里推荐以下 3 种办法:

1)以自身为对手,研究如何打败自己。

以华为为例,其手机部门成立的蓝军团队是一支专门与华为手机为“敌”的队伍,他们每天站在用户立场,拿着放大镜去查找华为手机里可能存在的任何瑕疵。

2)深入研究第二、第三,关注他们的超越策略。

企业成立情报部,时刻关注行业的第二、第三在做什么。

他们是如何研究我们的,他们的超越策略是什么,行业内是否还有新的强有力的进入者?

3)从其他行业和领域寻找灵感。

关注其他行业的领先公司怎么做,向行业外的标杆企业学习。

例如,很多企业去华为参观学习,都是通过向标杆学习,寻找提升自身核心竞争力的方法。

#3 – 对公司自身的分析

对公司进行分析时,需要着重概述产品线情况,从所收集到的信息可以知晓公司目前的优劣势。

主要关注于以下 4 个方面:

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1)本年度和三年目标

根据使命和目标阶段所定义的本年度和未来 3 年目标仍然适用,必要的话可以更新,同时需要指出最重要的目标。

2)财务状况

通常使用收入和营业利润来衡量财务表现,也可使用其他的衡量方法,例如,财务比率(开发费用/收入、毛利率)。

3)产品生命周期「PLC」(Product Life Cycle)

PLC 用于突出产品线内各主要产品在市场中的具体情况,不同类型的购买者对产品技术的购买行为有差异,他们会在不同的阶段进入市场。

因此,针对 PLC 各阶段需要不同的策略和反应,并能确定出现或失去的机会。


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4)组合:对产品线现有产品组合的基本描述

团队在执行公司分析的时候,需要从核心产品和周边产品包的角度来考虑组合。

核心产品通常是指那些由开发人员开发出来的,有非常重要特性和功能的产品。

然而,帕累托效应的适应性表明:80% 的客户效益是通过提供效益成本的 20% 来取得的,而且这些效益一般是出现在周边产品包中。

产品是满足需求的交付物的总和,包括有形部分和无形部分。

一般情况下,周边产品包括服务产品包和无形产品包:

  • 服务产品包指售前和售后服务、设计、交货、建议、财务、担保、保修等;

  • 无形产品包指公司形象、质量情况、声誉、组织等。

一个完整的产品包本身就是一组潜在利益,完整的产品包就是核心产品、服务,以及无形的效益所代表的因素的总和。

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来源:IPD重构产品研发

公司分析中需要涉及的主要问题:

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对自身产品包/解决方案的分析:

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对自身业务的概要总结:

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#4 – 市场分析

市场分析用于确定市场的驱动力、主要趋势,以及旨在满足的客户需求和需要。

市场分析的关注点包括:

  • 整个市场规模;

  • 市场增长和趋势;

  • 特点和拓展:从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度;

  • 客户细分市场/需求;

  • 购买者行为;

  • 价值网等。

市场分析中应涉及的主要问题有:

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#5 – 市场评估输出(SWOT 分析)

对优势和劣势的分析(S&W)

通过收集信息和对信息进行分析,团队便可以评估产品线优劣势了。

团队应该能够根据竞争和公司分析确定主要的优劣势,优劣势分析应针对各主要竞争对手进行。

不要将一个普通的表现或能力优势添加到一个表现突出的优势列表中,同时这个阶段中的 S&W 分析倾向于定性分析,后续组合分析步骤会给优劣势分析添加定量的内容

团队可以从以下方面考虑优势和劣势:

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一旦列举出了优劣势,下一步便是根据对客户的重要性进行优先排序。

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描绘出优劣势与客户重要性矩阵后,团队可以重点指出对客户而言比较重要的优势作为优势点。

对于那些对客户而言比较重要的劣势点,团队需确定出补救的方法。

这些优势点和补救方法会成为以后设计行动计划的依据,而且也是以后组成业务计划的基础材料。

对机会和威胁分析(O&T)

根据外部分析(环境、市场和竞争分析)所获得的信息,团队能够确定产品线所面

临的机会和威胁,以及影响业务的主要因素。

和优劣势一样,团队需要对机会和威胁进行优先排序,主要根据对产品线的潜在业务影响和这些机会和威胁出现的可能性优先排序机会和威胁。

最重要的是要确定出现可能性较大,而且对产品线影响较大的机会和威胁。

列出重要的趋势或事件,填入下面分析表格。

有的事件/趋势,从不同的角度看,可能是威胁,也可能是机会。

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识别主要的机会和威胁:

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根据机会和威胁,团队需要进行如下考虑:

  • 产品线目前目标是否合适;

  • 形成市场和竞争产品的主要驱动力;

  • 对应于产品线目前和今后三年差异化优势的主要机会点;

  • 在选定的机会领域,产品线所面临的威胁;

  • 市场上想要去争取的领域,并简述原因。

通过以上考虑可以得出有关未来几年主要市场驱动力器的一些新见解,团队根据这些主要市场驱动力给出一些近期设想,需要制定出计划来响应这些设想。

对这些设想的响应就成了制定业务计划的基础材料,这个步骤可能会反映出目前业务方向中的严重缺陷,团队应根据所收集到的信息和分析对使命和目标进行重新考虑。

团队应在执行市场管理流程的过程中收集有关这些缺陷的细节情况,并解决这些缺陷。

涉及到的主要问题有:

使命和目标是否适合于将来的成功?

  • 完整吗?

  • 有挑战性和积极性?

  • 清晰描述完成后会取得的变化?将要形成的价值和控制点?

  • 渴望获取高过以往成就的成绩?

业务的竞争力如何?

  • 我们的机会和威胁点是否让人振奋?

  • 我们 3 到 5 年的竞争定位是否清晰,吸引力如何?

  • 我们是否考虑过新成果在市场上的影响?

进行 SWOT 综合分析:

以卫 Sir 在产品规划文章中的示例:

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进行 SWOT 分析后,就需要绘制市场地图。

#6 – 市场评估输出(市场地图)

所谓市场地图,就是对产品线所面对的市场进行扫描,形成关于市场交易行为的可视化地图,地图中包含“谁购买”“通过什么渠道购买”“买什么”,以及它们之间的行为关系。

市场地图定义了市场动力,以及制造商与最终用户间的价值链,并考虑了市场上所发现的各种购买机制,也包括了与分销渠道和影响者有关的内容。

在绘制市场地图时,企业应从目前行业的业务和市场情况出发,考虑未来发展方向,地图内容包括但不限于产品包、客户群、自身和行业竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。

最少选择 3 个竞争对手或标杆企业,市场地图主要用于进行产品线的市场细分和业务设计,如客户选择设计、利润模式设计、战略控制点设计、经营范围设计。

市场地图重点突出了直接销售和通过渠道分销的产品量和价值,指出了拓展市场的潜在机会(当然还有威胁)。

制作市场地图时的要点:

  • 从目前的业务和市场情况出发;

  • 考虑未来发展,包括产品包、渠道、客户群;

  • 充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。

下图是简化的市场地图模型,包含市场中的购买者、渠道和产品包。

  • “买什么”是指本产品线所处行业中所有厂家提供的产品,而不仅仅是本产品线提供的产品;

  • “通过什么渠道购买”是指客户购买产品的渠道;

  • “谁购买”是指客户及客户中的决策者。

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市场地图用途:

  • 市场细分;

  • 业务设计:客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计。

继续视频会议系统的例子,其市场地图如下:

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#7 – 市场评估输出(业务设计:产品线战略、商业模式、业务模式)

产品线的业务设计简单来讲就是在市场地图的基础上,明确下图中的 4 个问题,而这通常需要产品线管理层集体研讨并达成共识。

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1)产品线的客户选择和价值定位

  • 可以为哪些客户提供价值,并获取利润?

  • 不愿服务于哪些客户?

回答选择什么样的客户作为服务对象时,应清楚描述目标客户群的特征和客户群的需求,哪些不作为产品线的服务客户,哪些是本阶段的重点客户。

回答我们能够为客户提供哪些价值,就是产品线的价值定位。

2)产品线的价值获取和利润模式设计

  • 如何通过为客户创造价值,从而获取其中的一部分作为利润?

  • 采用哪种利润模型?

回答如何通过为客户创造价值而获利,采用哪种利润模式,例如:

  • 有的企业通过卖设备来获得利润;

  • 有的企业则给用户赠送设备,通过提供增值服务来赚取利润。

3)产品线的差异化优势,及战略控制设计

  • 客户为什么购买我们的产品?

  • 与竞争对手为客户提供的价值有何不同?

  • 我们的战略控制点是什么?

  • 如何保护利润流?

通过进行 SWOT 分析,识别产品线的优势和劣势,制定相应的竞争策略和战略控制点,打造企业的持续竞争力。

4)经营范围设计:产业链中的位置

  • 我方欲售出什么样的产品、服务和方案?

  • 哪些活动自己做?哪些通过合作完成?

主要考虑产品线在产品链中的位置,产品线提供的产品和解决方案的范围,哪些需要自制,哪些需要和产业链合作。

例如,手机厂家主要经营范围为手机整机的设计、开发、销售和售后服务,而操作系统和元器件则采用外购策略,不在企业的经营范围内。

业务设计评估:

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refer:

IPD 集成产品开发公开资料

IPD 重构产品研发 by 刘劲松

新产品开发管理就用 IPD by 郭富才


-END-

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