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不管从哪个角度去分析，卫龙的故事都足以让人竖起大拇指。
说营销，卫龙的营销脑洞大开，别的品牌在猜测消费者，卫龙直接住在消费者心里；说颠覆，卫龙的辣条生产线颠覆了所有人关于土味零食的想象，不仅不土，反而引入极其严苛的卫生标准，设施设备高大上；说品牌即品类，没有比卫龙辣条更不可分割的品牌形象；说营收数据，卫龙靠着小小的辣味食品年销售额40多亿元，市占率是身后好几家企业的总额。
缔造这个奇迹的东西，说起来却没有任何的秘密，就是四个字，坚持到底。
1
二十年只做一件事
从1999年创业至今，卫龙似乎只做了一件事，就是生产辣条。
这个印象并不准确，因为今天的卫龙虽然仍以辣味零食为主业，但产品覆盖范围早已今非昔比。
今天卫龙旗下产品有调味面制品，蔬菜制品，豆制品和其他制品。调味面制品主要包括大面筋、小面筋、大辣棒、小辣棒和亲嘴烧。蔬菜制品主要包括魔芋爽和风吃海带。豆制品和其他制品主要包括软豆皮、78°卤蛋和肉制品。
但“只做一件事”这个姿态倒是符合企业的气质，卫龙是国产零食界穿越周期的少数幸存者，而他们之所以能穿越不断变化的经济周期，核心就是那四个字：坚持到底。
那么，卫龙坚持了哪些事？
首先，坚持主业赛道。22年前，两兄弟从湖南北上到达小麦主产区河南漯河，就是在这里，卫龙拉开了传奇的辣条之旅。多年来，辣味面食制品一直是卫龙的拳头产品，去年财报显示辣味面食制品依旧在营收中占比大半。一朝一夕的坚持容易，数十年如一日的坚持，并不容易。
其次，坚持产品品质。创业早期，以辣条为代表的零食赛道一直处于有品类无品牌，大多数从业者也多是小作坊、小工厂零敲碎打，产品品质参差不齐，卫龙能在一众同质化的竞品中实现突围，凭借的正是对于产品品质的要求。
有一句老话说得好，有时不是自己有多拔尖儿，全凭同行衬托。当然，卫龙自身也很超前，早在行业蒙昧初期就清醒地意识到只有靠产品才可能赢得未来，于是多年来一如既往地把产品品质放在第一位。
发展至今，卫龙工厂先进整洁，产品食材也有严格标准，在行业内率先导入FSSC22000、HACCP、ISO22000：2018等管理体系，在国家食品安全相关法律、法规基础上结合企业规范进一步细化标准，在产品品质与食品安全方面多年深耕，已经构建起覆盖供、产、运、销各个环节的产品安全与品质控制体系。
最后，坚持与消费者同频共振。即使是今天暴得大名，卫龙并未变得高冷起来，不以大企业自居，这是消费者喜欢卫龙的根本原因。
卫龙确实很接地气，多年来始终保持着这样的企业形象。消费者们喜欢什么东西，卫龙就能很快做出什么东西。比如此前推出的卫龙周边产品，辣条手机壳、辣条牙膏、辣条香水、辣条指甲油、辣条T恤、辣条连衣裙、抱枕、拖鞋以及床上四件套……
很难解释一家创立二十余年的企业，为什么还能如顽童般玩得层出不穷。唯一的解释就是：这是一家消费者导向的企业，辣条的消费群体是年轻人，所以卫龙也始终有一颗年轻的心。
2
新消费的红利还是坚持的回报？
正因卫龙的很多广告看上去脑洞大开，所以很多人认为卫龙的出圈，是通过营销攫取了新消费的红利。
这种说法有一定的道理，因为卫龙的花式营销和这个以数字化传播和年轻消费者圈层文化为基础的新消费时代看上去天造地设。
但反过来想想，其实是卫龙在二十余年的经营过程中始终坚持和目标消费者零距离互动才造就了今天所谓的花式营销。
卫龙的营销，是一个结果，而不是动机，这是卫龙比之其他新消费品牌最大的不同。
之前倪叔在文章中说卫龙是典型的那种在一条旧赛道里不断输出新供给的企业，这个供给一方面说的是产品创新，另一方面就是对消费需求的持续洞察。
如今很多新消费品牌也在这个方向上发力，但比之作为“传统企业”的卫龙，大家最欠缺的是多年来的资产沉淀。
这个资产，说得既是产品，也是一个更丰满的消费者价值。
比如卫龙很早就根据消费者需求持续更新产品的运营方法论，早在创业初期就雇佣人力搞地推，以卫龙的海报作为弹药，“攻克”了从大型超市到学校旁边小卖部。硬推广之外，软性的文化渗透也是卫龙的创新，以辣条推广员为己任，举办辣条健康常识讲座，为了能让小学生把辣条藏口袋里，推出卫龙mini版。
所以说，卫龙的出圈，其实是坚持的回报，是坚持为消费者提供价值的自然结果。
3
卫龙仍有想象力
卫龙在品类中打出了品牌，且牢牢占据了品牌即品类的心智认知。但如果认为卫龙仅仅是一家生产辣条的企业，就低估了这家企业对新消费时代的深刻认知。
卫龙多年深耕市场，非常清楚业务的边界在哪里。也正因此，卫龙知道在什么时候该将规模优势转变为模式优势，从业务范围的横向扩张转变为纵向的产品深挖与圈层跃迁。
今天的市场，卫龙作为头部品牌已经足够有名，数据显示，其市占率遥遥领先。这意味着规模扩张已经不再是排第一的优先级，深挖需求继续创新、零食文化的演进跃迁是关乎未来更要紧的事。
远眺卫龙的未来，仍大有可为。原因有三。
首先是休闲零食赛道仍有巨大潜力。这与年轻群体的消费行为演变密切相关，数字化传播与电商进一步拓宽了这一赛道的容量，而占据市场第一的卫龙显然仍将是众星捧月的存在。
与此同时，国内休闲食品市场的重要特征是规模庞大但较为分散。头部品牌的市占率虽说有绝对优势，但从具体的数字来看，仍有巨大拓展空间。换句话说，今天的卫龙通过深化赛道，极有可能再造一个新卫龙。
其次，卫龙自身的经营模式积累下来的经销商网络又在无意中嫁接了线上消费，成为数字化新基建的底层架构，在双线融合的背景下，卫龙拥有先天优势。
新消费的最大特征是数字化新基建改造传统业态，而在这一过程中，那些深耕线下多年的传统企业有着比纯线上品牌更稳固的基座，也有着更宽广的想象空间。卫龙就是其中翘楚。
最后是卫龙作为旧赛道里不断孵化新供给的平台型企业，不仅占据存量市场优势，更具有发掘新增量、输出新价值的巨大空间。
这一点是很好理解的，卫龙虽然不是一家新企业，但他们的内心深处却有着新企业一样甚至更强烈的好奇心，对市场保持好奇，对消费者保持好奇，体现在产品与营销上就是深得人心的炸场结果，都说卫龙是营销界的泥石流，要我说，他们有撬动未来的好奇心，这比什么都可贵。
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