2018年，我提出了人力资源4P的概念，旨在发掘人力资源管理策略组合的几大基本要素，探讨人力资源管理战术层面的内容，设计并实施人力资源管理的措施。

什么是人力资源4P？

所谓HR 4P，就是人力/人才（People）、薪酬/待遇（Payment）、职位/角色（Position）、激励/赋能（Power）四个要素。

HR 4P，本质上不是一种理论，而是一种进行人力资源管理决策、分析内部HR状况，甚至研究竞争对手和行业标杆时惯用的一种框架。

这个框架，四要素之间互相独立，又覆盖到了人力资源中涉及的方方面面，让你可以全面的分析和了解自己企业的人力资源问题，也可以全面系统的了解竞争对手或者其他标杆企业的HR管理框架。

近两年，结合新增案例，针对人力资源管理领域又多了不少观察和思考，说说我对4P框架的新理解。

人力/人才

人力/人才是企业里“人力资源”部门要运营的对象，至少有两个维度的理解：

第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，又高于人力，更适用于信息时代的企业人才这一表达。

第二，人力首先是企业的资源或资本，具有工具属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的价值诉求，必须得到激活和满足，人尽其才。

在组织实践中，我们经常听到企业里的HR抱怨：

要么招到的人不行，要么干脆就招不到人。

这就奇怪了，每年毕业的大学生数以800万计，平日里跳槽流动的也数以几百万计，怎么就找不到合适的人才呢？

思来想去，终究是没想清楚到底是要什么类型的人力/人才。

不信，你看华为对人才的清晰定义：奋斗者。

并将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。

华为人才观就是以奋斗者为本，并以内部基本法的形式进行了契约化。

华为的人力/人才定义，有效解决了组织中People“是谁、从哪里来、到哪里去”的根本性问题。

可以说，华为讲明白了“奋斗者”的People定位，接下来其资源配置和能力塑造便顺理成章了：

什么“工资只是零花钱、奖金以及股票收益才叫挣钱”、“狼性”文化、“铁三角”……

无独有偶。

美国有家叫网飞（Netflix）的奇葩公司，独特的喊出了“只招成年人”的人才定义：成年人。

网飞的“成年人”定义是：渴望接受挑战，且自我驱动去努力实现挑战目标的人。

这样，网飞通过独特的“只招成年人”，界定了自己所需要的人才类型，只招相对优秀的人，

一方面提高了企业人才密度；另一方面为高效的外部招聘和简化的内部运营扫清了基本障碍。

可能因为这个“成年人”的定位特别好用，致使国内的迷弟“字节跳动”、“樊登读书”都在借鉴这个网飞的人才模式操作：

不是玻璃心而是企图心；

不是不思进取而是乐于挑战；

不是被动“要我做”而是自驱“我要做”……

反观大多数企业，对自己想要的人力/人才没有任何清晰点的定义，似乎只要招到人就行，管他什么成年人、奋不奋斗呢～

嗯，活该你招不到人。

基本问题都没想明白，后面一连串的问题层出不穷便是大概率事件：

什么996、007，强大如资本话语权过大又不限定人才的边界，就容易出现病故、猝死等草菅人命的“幺蛾子”来。

薪酬/待遇

基于人力/人才的生产要素或工具属性，相当于人力/人才的市场价值，包括以基本工资、补贴、变动收入、福利和股权等为典型代表的货币化薪酬和其他非货币化类的待遇。

• 基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，两者对应的是员工的责任。

• 变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩。

• 福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。

• 股权买的是潜力，对应的是合伙共创同担。

定薪酬/待遇，其实就是定战略和选战术。

什么意思？

薪酬/待遇决定了你的生态位，薪酬/待遇会反向影响你的各种人力资源策略，直至企业战略。

还是看华为。

由于华为全体员工交代清楚了咱们是“奋斗者”的界定，高压力是必然的；

因此，华为便配套了高薪酬、高补贴、高福利，还有股权、期权，一应俱全，并且规定“拉车”人的收益一定要高于“坐车”人的。

任正非说过：他自己没有做什么实质性的贡献，如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。

因而，奋斗者高薪高福利，便能在全球范围内吸引、保留、激励一批又一批的高手、精英级的人才进来发挥聪明才智，使华为最终奋斗成了全球第一的通信设备供应商，并在手机领域进入全球三甲，5G领域一骑绝尘。

看吧，华为云正快速崛起，早晚独领风骚。

再看美国的网飞。

网飞认为，既然我招来了市场上最顶级的选手，那么我理应为他们支付市场最顶级的薪水。

这就免除了员工的后顾之忧——脑子里不用天天想着赚更多的钱，而是更多的聚焦创新的责任——怎么对得起这份顶级的薪水呢。

显然，这是网飞配套“成年人”的人才薪酬策略。

网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上顶级岗位的最高薪酬。

无意间，网飞在市场上建立了一座高不可攀的人才壁垒——

你敢跟我竞争么？

那就给顶级人才顶尖的薪水吧。

支付最高的薪水，使得网飞在过去十几年中，网飞成功地实现了三大进化：

1）从DVD邮寄业务进化为互联网媒体业务；

2）从提供别人制作的节目进化为自己可以原创节目；

3）从一家美国本土公司进化为一家全球化的巨头公司。

自然地，网飞的业绩也是羡煞旁人：

这家公司在过去几年里收获了300多项艾美奖和多项奥斯卡金像奖；

它所获得的金球奖提名超过了任何一家网络电视媒体公司；

由于它所制造优秀的产品和内容，因此股价涨幅惊人。

2020年是网飞上市的第18个年头，它的股价从当初的1美元一直涨到了今天的480多美元，接近500倍的涨幅，而同期的纳斯达克指数指数涨幅只有3-4倍。

另外，定薪酬/待遇也是一种战术方法。

这包括：

• 薪酬水平怎么定，是领先型的，还是跟随型的，还是混合型的？

• 薪酬结构如何设计，固浮比是8:2，还是7:3，还是6:4？

• 福利待遇一篮子包括哪些内容？年终奖要不要设计，怎么发放，何时发放？

• 薪酬是及时发放，还是需要延期支付？等等。

职位/角色

职位/角色是人力/人才的运营载体或平台。

职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。

人力资源部门被视为People的“经销商/运营商”，而职位便是人尽其才的渠道或终端而被组织“消费”。

根据组织运行的规则，People的职位定了，其对应的责、权、利便生效了。

信息时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。

职位外延和内涵的刚性逐渐弱化，随着组织的流程化、项目化、小微化，多变的角色和创新的能力超越固化的岗位设置，成为企业关注的重点。

但实践一再证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位并没有消失，恰恰相反，它转化为“角色”，显得更灵活多变。

华为在这方面有突出的实践。

华为在运作中发现能力素质模型“华而不实”，看上去很炫美，做下来就后悔。

因此，它基于职位的底层建构，在人才管理中淡化了所谓素质模型的引领和指导作用，改用作“领导者”、“主导者”、“执行者”等角色感的设计来用好人才，实现人尽其才，同时降低了内部因胜任力模型使用中的模糊性而造成的沟通成本。

网飞则更进一步。

网飞不仅淡化了职位的概念，而且还削弱了角色的定义，直接用“责任”秒杀了我们传统的认知。

网飞奉行“网飞利益至上”原则和非管控的场景管理，指引员工可在此框架下，让听见炮火的人，有充分的自由进行决策，实现既定目标。

网飞所采用的是树形的决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝让它能基于其相应的业务情景，由相应的知情负责人来做决策。

尽管从组织上看显得有些凌乱，但“成年人”的自律和责任感一旦发作，结果十有八九非常美妙。

网飞果然是奇葩，这种管理境界真是超出了我们普通人的认知。

可不是么？职位的升华是角色，而职位和角色的本质都是责任。

网飞一步到位，直抵本质，真是神操作啊！

“成年人”的世界，我们看不懂哇。

激励/赋能

人力/人才对组织来说是一种特殊的资源。

人有一种复杂的人性和心理活动状态，需要有一套系统的机制进行正负激励或组织赋能；

调动各种手段包括在工作中有良好的训练、有机会承担责任、不断发展，有成就感，确保People能够在组织里完成价值创造并人尽其才。

基于人性，分权是企业对People最好的激励方式，也是组织赋能的应有之义。

简单概括，Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、顺应人性的激励和赋能。

Power在工业时代侧重于激励，在信息时代侧重于赋能。

企业需要建立员工与组织之间的共享平台，在此平台上管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能，用以激活人。

华为的激励组合拳一向是国内企业界的风向标。

除了中长期激励、高薪酬待遇等物质性正向激励之外，华为有着严明的考核纪律，所谓强制分布、末位淘汰制度。

尽管华为的末位淘汰并非裁员，根本还是为了激励员工，过滤的是一些没有奋斗精神的人。

华为的赋能机制也是一套组合拳。

任正非重视干部的培养和管理，专门成立了“干部部”，并提出了“训战结合”的管理人才培养模式；

华为大学独具特色的办学培训模式，支撑了华为的跨越式发展；

华为的“狼文化”保障了员工的进攻精神，起到了文化赋能的效果。

网飞的Power更是自成特色——赋予员工自由就是Power。

首先，网飞在其《文化手册》里这样描述：

“伟大团队中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”

在网飞眼里，有挑战性的工作本身就是Power；

还有，大家都是渴望接受挑战的成年人，与顶尖高手为伍，相互切磋也是Power。

其次，在网飞倡导并力行的低管控度下，具有Power效果的是最典型的两项具体化操作，即自主安排休假和费用报销。

在网飞，没有休假制度。

员工可以自己选择什么时候休假以及休假多长时间。

这是因为，公司历史上很多重大的创新都是在员工非上班时候创造出来的，所以必须休假，而且是领导带头休假。

网飞员工遵从“网飞利益至上”的原则，享受无需审批的费用报销自由。

这一政策在不同的维度赋予员工更多的自由度，让他们能更大程度发挥才能。

看到了吗？这就是激励或赋能，而且是不同的人群定位用不同的Power策略手段。

结语：4P太简单，可你会用吗？

4P是人力资源战术层面的策略组合要素，本身既不是高深的内容，也不是玄妙的工具，更非博人眼球的噱头。

尽管“HR 4P框架”内容略显基础，但关键是会不会运用。