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我刚从传统企业转型去一家互联网企业做HRBP的时候，有一次公司组织架构调整，两个事业部的业务需要合并，人员变动特别大。
遇到这样的事情，对我们HR来说是比较棘手的。
说句实话，不要说是员工，我们HR自己也无法理解这个变化，甚至不想面对接下来的变革推动工作而选择离职。
公司总部安排了我们BP的最高leader来给我们开会。
我以为她会直接给BP团队布置应对变化的任务、以提出新的工作要求。
可让我没想到的是，
她讲了公司是怎么产生的，公司发展的历程，
为什么有A业务，为什么有B业务和C业务，以及各业务单元之间的联系。
到最后，我们每一个HR就很清楚，因为业务的发展、调整、更替而导致目前人力资源现状不得不跟着变化，也就是本次组织架构调整的背景。
她那一个小时的讲话，让我这个刚去公司不久的新人，
也非常清楚公司业务的整个脉络，以及这次变化的背景和意义，从而加深了我对组织变革的理解。
这正是HR有效推动变革的基础和前提。
这件事情，让我第一次感受到了传统HR和业务型HR在处理事情方式上的区别，而这更多是思维模式的不同。
HR的思维要转变，实操要灵活。
思维要先转变：HR如何洞察业务？
如何养成业务思维，我们HR可以看看业务leader或老板，他们的思维模式是怎样的：
1）谁是我们企业的目标客户？
业务订单是客户给的，抓住客户需求，满足客户需求，创造业绩，是业务以及老板一直在想的事情。
就如同我们HR的内部客户是业务部门，那同样要思考他们每天都在想些什么，有什么需求，哪些是我们HR可以帮到他，那就主动且提前提供这种支持。
2）怎样传递/交付给客户？
也就是公司如何给客户提供价值，比如小米产品不仅性价比很高，还能让客户也就是米粉很有参与感，这是它传递给客户的价值。
而作为我们HR，
你是如何交付给业务部门或老板自己的价值的？
有没有帮助业务团队培养了核心骨干？
有没有给核心员工带来有效的激励政策？
在人才的数量和质量上是否满足了企业的实际需要？
1）怎样从客户那里获得价值？
企业从客户那获得的价值无外乎有直接的利益，比如公司的收入、利润等财务目标，以及隐性的价值，比如企业品牌的美誉度、客户净推荐值等等。
那作为HR，我们又从业务或老板那里获得什么价值呢？主要是两方面：
一个是要用你的智慧、专业度和影响力取得他们的高度支持，获取工作所需的资源，以及能够借力；
另一个就是获得他们的认同，让自己升职加薪的同时，提升HR在企业中的地位和影响力。
2）通过什么样的方式？
企业提供给客户的价值体现的方式。比如小米，它是通过自身的生态圈完成价值链，通过米粉节实现和用户的深度互动，来完成互惠惠利。
而作为HR，你又是通过什么方式和业务形成互动和支撑的呢？这种方式是否被业务所接受和认可？
就比如我们HR其实非常敬业也非常辛苦，但招过来的人，做出来的制度，往往认可度不高。
除了客观原因受限，往往是因为你是基于人力资源的角度，而不是从业务最新变化和需求，不是从人性的角度出发，不被接受和认可是自然的。
3）我们企业提供什么样的产品和服务给客户？
比如有人总结小米的成功离不开产品、服务、营销三个部分，1小时快修服务，修复率能达到95%以上等服务让客户的体验非常好。
那我们HR提供给业务的产品和服务，对于他们的体验又是怎样的？
有没有做过调研，比如你做的激励政策，业务的反馈是什么？
是否符合业务现实，是否能够激励业务团队？
核心及关键人才画像是否清晰？
还存在哪些问题，如何去优化？
所以，你会发现，如果你从业务的视角出发，就能和业务或老板保持同频。同时基于业务的思考，我们HR想到和做出的方案也会截然不同。
实操要讲究灵活：HR如何影响业务？
拿一个场景来说，比如业务老大让你下个月给他招20个客户经理。
一听到要招20个人，HR就习惯性反弹：
啊？要招这么多人？上个月不是才招了10个人？怎么又要招？这个月编制不容许，行不通的。
然后双方就不欢而散。
这是完全的管控思维，HR只站在自己的角度。
还有一种反应是直接接受业务的指令，让业务先发人员需求出来。
业务高兴的走了，可人力团队就开始没日没夜加班招聘了，
最后可能还被老板质疑，为什么给他20个人，这20个人是怎么来的。
HR反而蒙圈了，说好的支持业务呢？
被动服务，和主动正确地支持业务，是两种不同的概念和处理方式。
我当时就遇到过这个问题，我是这么处理的：
我先问业务leader：为什么要招这么多人呢？这新招的10个人是计划要解决什么问题？
这是换位思考，先站在业务这一边，主动了解他们目前遇到了哪些困难，想要解决什么问题。
了解完问题以后，再看这个问题是不是只能通过招聘补位来完成，
这个方式是支撑业务战略的实现，还是有损企业大局利益。
因为业务部门也会有短视行为，
我后来了解到要招10个客户经理的需求，其实是公司客户给到业务部门的，
业务部门为了不影响他们的客户满意度，为了不扣自己的绩效，没有做分析就把这个需求直接甩给了人力。
而我发现，公司与客户的合同里对人力交付是有标准的，不是说客户要多少人就给多少，
并且这个项目，客户与公司只做到年底就结束了，公司对这个客户的定位只要在今年维稳就好。
后来，我找业务leader做了沟通，和他一起商量出了另一个解决方案，
根据客户业务的测算，我们只需要给他招5个人就行了。
而且这5个人是我们找一家外包公司合作的，这样一方面节省了人力成本，同时也降低了用人风险。
但如果HR不了解公司业务，搞不清这背后的逻辑，就很容易被业务人员牵着走。
总结
德鲁克说过：“变化的未来并不可怕，可怕的是，在变化的未来我们仍然沿用过去的逻辑。”
HR的核心竞争力不取决于你现在什么样，而是应对未来，如何革新自己的思维和能力。
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